18+

Статьи — Журнал — Интервью экспертов

Анатолий Тенцер

  о программировании, Интернете и креативе сотрудников  

 

КС: Анатолий, как Вы осваивали компьютерную грамотность?

Анатолий: Все началось с института. Я учился в НЭТИ (Новосибирский электротехнический институт – прим. ред.), у нас был предмет «Вычислительная техника» и большой компьютер СМ-4 – он один занимал целую комнату, а в лабораториях стояли отдельные терминалы, и мы на них писали какие-то программки. Позже нам пытались вести какой-то предмет на компьютере «Искра», он уже был более компактным и размещался на столе. На первом экзамене, который мы сдавали, надо было ввести ответы на вопросы теста, чтобы машина по итогам его проверки выдала тебе квиток с ответами и оценкой – оказалось быстрее за время экзамена написать программу, которая просто печатает такой же квиток с нужной тебе оценкой. Что я и сделал. И, поскольку предмет был околокомпьютерный, я считаю, что экзамен был сдан честно.

 

Досье КС

Анатолий Леонидович Тенцер

Город: Новосибирск

 

Должность: директор по развитию ЗАО НПК «Катрен»

КС: А современные «персоналки» когда в Вашей жизни появились?

Анатолий: С ними в первый раз столкнулся, придя после института на радиотехнический завод «Электросигнал». Там как раз завод закупил компьютеры, а зачем – никто толком не понимал. Когда я пришел в лабораторию, мне дали первое задание: «научись на нем работать и научи нас». Так компьютерную грамотность и освоил. Книг по этой тематике тогда не было, вернее, на книгу, описывающую хоть что-нибудь, надо было на полгода заранее записываться в магазине, поэтому разбираться приходилось в основном методом «научного тыка». Это был 1991-й год, на компьютерах стоял MS-DOS, а Windows еще и в помине не было.

 

КС: Сейчас сложно представить, как люди с этим работали.

Анатолий: Да прекрасно работали, так же, как и сейчас, в общем-то... Во-первых, по любому проекту нужно было готовить проектную документацию. Во-вторых, почти сразу нашлась программа для моделирования радиотехнических схем – она была относительно слабенькая, но несложный усилитель можно было рассчитать. Конечно, хороший инженер всю эту модель рисовал из головы, а вот начинающим это очень помогало (позже еще появились программы разводки печатных плат, но ими уже занималось другое подразделение, мы рисовали непосредственно схемы). В общем, все необходимое для работы у нас было.

 

КС: Навыки программирования «прокачивали» тоже на заводе?

Анатолий: Нет, позже я устроился программистом на другое предприятие и научился программировать быстрее, чем руководители поняли, что я этого делать не умею. Еще позже я ушел в другую компанию, потом ее купила московская фирма, и на полтора года я переехал в Москву. А после кризиса 1998 года, когда в Москве все посыпалось, вернулся в Новосибирск и устроился в «Катрен».

 

КС: В каком состоянии были компьютерные дела, когда Вы вышли на работу?

Анатолий: В весьма продвинутом. То есть когда я пришел, все основные процессы были автоматизированы, существовала программа, она называлась складской, и основной ее функцией был складской учет медикаментов, плюс продажи, учет задолженностей, поставки, плюс взаимоотношения с клиентами – то есть все, что непосредственно связано с операционной деятельностью компании. Но эта программа была написана с использованием инструментария, не совсем для этого предназначенного, поэтому она вроде бы как работала и все, что надо, делала, но с большим «скрипом», мягко говоря. Несколько раз в день она зависала, иногда могла по полдня не работать – приходилось из нее всех выгонять и перезапускаться (те, кто работал в «Катрене» в те годы, могут вспомнить – всем приходилось выходить из сети и снова заходить через 10 минут). На некоторых рабочих местах после запуска программы было минут тридцать ожидания и пересчетов… В общем, меня затем и взяли, чтобы я все это переделал: пришлось просто написать другую программу, которая делает все то же самое, но быстрее и эффективнее. Вчера как раз было ровно 12 лет с героического момента перехода на новую систему.

 

КС: Пришлось переучивать сотрудников или установка новой программы прошла для них безболезненно?

Анатолий: Переучивать пришлось, потому что наша программа, хотя и делала все то же самое, но чуть по-другому. В частности, предыдущая программа была сделана под MS-DOS, что предполагало как минимум другой внешний вид – например, с мышью она не работала совсем. Разумеется, пользователей пытались учить и, разумеется, пользователи не учились – то есть мы проводили семинары, которые работники благополучно пропускали мимо ушей. И по-своему они правы, наверное: до момента начала работы все это выглядит несколько абстрактно, так зачем напрягаться и разбираться с тем, что случится через месяц-два? Человек к этому чисто психологически не приучен. Зато потом все пошло очень быстро – у нас был веселый месяц запуска программы, потому что ее смена совпала с переездом «Катрена» на другой склад.

 

КС: Как изменилась программа сегодня в соответствии с потребностями компании?

Анатолий: В сущности, она и сейчас делает все то же самое, что и 12 лет назад, только на другом уровне, потому что с тех пор появились филиалы, а продажи «Катрена» увеличились во много раз. Я помню, когда мы перешли с той программы на новую, продажи «Катрена» были 40 миллионов рублей в месяц, а сейчас примерно столько же продаем в час. Поставка товара стала сопровождаться распределением его по филиалам и управлением товарными запасами, ценообразование из модели «все наценить на пять процентов» превратилась в индивидуальное по каждому клиенту и товару. Соответственно, и нагрузка на программу немного другая.

 

КС: Успевают ли работники за новыми возможностями?

Анатолий: А куда им деваться? Конечно, успевают. Если по-другому, кроме как через программу, сделать нельзя, делаем через нее, и, соответственно, все необходимое осваиваем – зарплату же хочется получать.

 

КС: Подобные системы имеют дочерние компании «Катрена». Чем они отличаются от собственно катреновской системы?

Анатолий: У нас есть дочерние компании на Украине, в Белоруссии и в Казахстане – они работают в этой же информационной системе, и мы в свое время занимались тем, что адаптировали ее для местного законодательства, устанавливали, обучали пользователей в этих странах. Там другие способы расчета налогов, необходима поддержка местного языка, особенностей местного законодательства – все это необходимо учесть и отработать, чтобы программу можно было использовать в другой стране.

 

КС: Расскажите немного о работе отдела, которым Вы руководите.

Анатолий: Первоначально я пришел именно как программист, потом стал руководителем группы программистов, которые занимались переписыванием программы – тогда в «Катрене» было четыре IT-отдела, каждый из которых занимался каким-то куском работы и мечтал стать единственным. Когда программу уже запустили, все эти отделы объединили в один, и я был его руководителем. А потом, еще через некоторое время, созрела мысль, что в одной голове это не укладывается – с одной стороны, были поставлены IT-задачи, администрирование, были сервисы, «железо» и доступ в Интернет. С другой стороны – у меня же было подразделение, которое занималось разработкой программного обеспечения. Через некоторое время в компании пришли к мнению, что надо эти два функционала разделить. Поэтому сейчас у нас IT-отдел существует отдельно, он подчиняется IT-директору, и я к этому отделу не имею никакого отношения, кроме старой памяти. А под моим началом остались два подразделения – программисты, которые занимаются разработкой программного обеспечения, и аналитики, которые готовят для них технические задания и взаимодействуют с окружающим миром, потому что программисты сами по себе не очень это любят. Все вместе это называется «Служба развития», и, кроме программного обеспечения, я занимаюсь вообще всякими новыми проектами в компании.

 

КС: Какие возможности дает Интернет для развития компании?

Анатолий: Как таковой, Интернет не дает никаких специальных возможностей, как дорога, по которой передвигается автотранспорт, или как небо, где летит самолет. То есть уникальных возможностей Интернет сам по себе не дает никому – это среда, доступная абсолютно всем, это просто имеющийся фактор, который можно использовать, а можно и не использовать. Преимущества может дать то, что нашей компании доступно, а остальным – нет. И если компания наделена достаточным количеством воображения, она может задействовать и Интернет, и дороги, и вообще что угодно. А если не наделена – тогда ей это ничего не принесет.

 

КС: Сейчас на стадии запуска находится проект электронной аптеки. Удалось ли удачно задействовать интернет-среду в этом случае?

Анатолий: Мы создаем интернет-магазин, но товары в нем продаются не напрямую – что было бы незаконно, – а через наших партнеров, которые в этом проекте участвуют. Человек заказывает у нас товар, выбирает, в какой аптеке он его заберет, и товар доставляется прямо в эту аптеку. А поскольку эта поставка идет под конкретную покупку, это дает человеку возможность получить товар по более низкой цене, аптеке – получить покупателя, нам – получить дополнительные продажи, и при этом все довольны. Проект пока работает только в Москве – мы отрабатываем все основные процессы и логистику. После этого запустим его в Новосибирске для того, чтобы посмотреть, что будет, если система будет работать больше, чем в одном городе, а потом проект будет введен по всей стране. Пока вроде бы все идет хорошо, есть аптеки, которым этот проект интересен, – значит, будем с ними работать.

 

КС: Что послужило причиной появления такой инициативы? Опрос какой-то провели?

Анатолий: Нет, опроса никакого не было, и я думаю, если бы мы специально для этого проводили опрос, мы бы ничего такого не придумали. Новое – потому и новое, что никто не может представить, что такое бывает. Ведь люди цепляются за привычное.

 

КС: А как же «мозговые штурмы»?

Анатолий: Я не очень верю в коллективный креатив – обычно креативность коллектива примерно равна креативности его самого некреативного элемента, и что-то я не помню, чтобы интересные идеи возникали в результате «мозговых штурмов». Коллектив, конечно, бывает полезен, когда надо сделать какую-то работу, распределив ее между собой, но придумывает, как правило, кто-то один.

 

КС: То есть лучше взять несколько «специальных» людей – тех же аналитиков – и…

Анатолий: Я не склонен думать, что аналитики могут снабдить идеями весь «Катрен» – у нас работает куча толкового народа, поэтому, когда у кого-то возникает идея, он может прийти к нам, обсудить ее, довести до какого-то описания того, что нужно реализовать. Очень часто человек что-то придумывает, и проблема в том, что сам он это реализовать не может – а если ему в этом помочь, предоставить возможность, идея может и воплотиться. В «Катрене» имеется множество технологий, которые появились потому, что их непосредственный исполнитель подумал «а вот надо сделать как-то по-другому» – и сделал.

 

КС: Бывает ли, что приходится возвращаться к старым проектам, закинутым в долгий ящик?

Анатолий: Бывает, но, как правило, они уже возникают совсем на другом уровне. Иногда вспоминается, что да – что-то похожее пробовали, но к этому времени уже все по-другому – другие возможности, другие желания. В целом, развитие всегда идет в одном направлении – все пытаются упростить себе жизнь, но это означает усложнение инструментария, его специализацию: появляются более эффективные решения, которые позволяют что-то делать с меньшими затратами и большей скоростью.

 

КС: Приходилось ли рисковать, реализовывать проекты, не зная, насколько они будут востребованы?

Анатолий: Так всегда и бывает – значительный процент того, что реализуется, идет «в отвал». Это нормальный процесс, который все спокойно воспринимают – попробовал, не получилось, никто за это грызть не будет. Приживается только жизнеспособное, все остальное «отваливается» на этапе реализации и внедрения, когда, например, выясняется, что это слишком сложно или дорого, что не удалось привлечь достаточное количество сторонников, или начинают работать и выясняют, что это крайне неудобно – бывает и такое.

 

КС: Как руководитель инновационного отдела, скажите: что нужно сделать, чтобы климат в коллективе был благоприятен для появления идей?

Анатолий: Как минимум нужно создать инструментарий, при помощи которого эти идеи реализуются. Для того чтобы понять, каким боком идея выглядит в других подразделениях, что потребуется дополнительно для ее реализации, и нужны аналитики, которые в этой «каше» варятся и сразу могут сказать человеку – если это делать, надо поговорить с таким-то филиалом, с таким-то подразделением, это затронет тех-то и тех-то. Очень важно, чтобы идею не начали с ходу критиковать. И, конечно, необходимо, чтобы у человека, который это делает, были какие-то ресурсы – в «Катрене» у всех подразделений имеются инвестиционные бюджеты, которые можно было бы потратить на реализацию своих мыслей. Эта схема имеет свои «подводные камни», но общая модель такова, что руководители отделов компании имеют ресурсы для привлечения специалистов к своим идеям, имеются специалисты, которые за эти ресурсы привлечены, и имеется общая атмосфера для того, чтобы все это делать.

0 0 лайков 130 просмотров

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку