Дмитрий Курносов

Расскажите, как появилась сеть «Ваш Доктор»?

Мой отец открыл первую аптеку, когда я был еще совсем юным, — в 1997 году. Мне как раз предстояло поступать в институт, и мои родители-врачи решились на собственный бизнес, чтобы дать мне хорошее коммерческое образование. Не сказать, что это было легко — на этап становления сети пришлись кризис и обвал рубля: кредиты на развитие брали в валюте по одному курсу, а отдавать пришлось уже по другому, товар продавали по старым ценам, а закупали — уже по новым. Но отцу удалось сохранить компанию, а я впоследствии «подхватил» его дело.

То есть вы учились, уже зная, что будете заниматься семейным бизнесом?

Нет, у меня были совсем другие интересы. Еще задолго до открытия сети мы с отцом много говорили о профессии. Ему, конечно, хотелось, чтобы я пошел по его стопам, в медицину. А я был сразу «заряжен» на то, чтобы заниматься собственным делом — никогда не хотел работать на кого‑то, быть в подчинении. В итоге закончил факультет управления, у меня двойная специальность: экономист-менеджер. Но и после этого идти в фармацевтический бизнес я не собирался — до 2008 года у меня было порядка пяти проектов, которыми я управлял, и на тот момент я даже не рассматривал аптечный бизнес серьезно.

Однако сегодня управление сетью аптек — ваше главное дело. Сложно было оставить всё остальное?

Конечно, хочется решать разнообразные задачи и пробовать себя в разных областях. Но я понимаю, что вести несколько разных бизнес-проектов параллельно можно лишь тогда, когда все они устойчивы и отлажены, когда есть грамотные управленцы, которым можно доверять. И даже в этом случае контролировать всё, тем более если проекты совершенно разные, очень сложно: стоит упустить всего одну деталь — и все покатится не в ту сторону. Так что сейчас я сконцентрирован на развитии сети: стоит остановиться — рынок тебя съест.

Вам не тесно в одном деле?

Пока мне очень интересно — много планов, много проектов, которые сейчас в разработке. Все они связаны с тем, чтобы улучшать работу аптек и предлагать лучшие условия и покупателям, и сотрудникам. Если сравнить с автомобилем, «базовая комплектация» — это сеть аптек, а всё остальное — это ее апгрейд, который в целом будет работать на то, чтобы «машина» была лучше, быстрее, маневренней.

А в рамках одного города?

Я могу, конечно, сказать, что захвачу весь российский рынок, но на данном этапе это будет смешно. Поэтому пока просто скажу, что мы двигаемся в сторону увеличения количества аптек. Расширяться до региональной сети стоит, когда осознаешь, что возможности для развития в родном городе исчерпаны. То есть в том случае, когда без этого шага развитие становится невозможным. Как только мы придем к этому осознанию, мы рассмотрим выход на регионы как вариант.

Кого вы считаете своим главным учителем?

Предпочитаю учиться на собственном опыте: когда ты попадаешь в разные неприятные ситуации, а потом выбираешься из них, ты приобретаешь то, чему не может научить ни один вуз, книжка или тренер. Наверное, поэтому мне редко бывает интересна бизнес-литература — как правило, в ней разбираются уже готовые кейсы. А если говорить про более формальное обучение — мне интересно получать знания из общения с людьми на семинарах, тренингах, мастер-классах.

Если представить, что понадобилось создать новую сеть в совершенно другом регионе — вы бы с этим справились?

Мне нравится создавать новое — отлаживать, настраивать, улучшать, модернизировать. Работать с чем‑то готовым, благоустроенным, в рутине мне скучно. Так что если будет подобное предложение — соглашусь (улыбается).

«Ваш Доктор» — сеть бюджетных аптек. Когда вы вступали в должность, это направление уже было задано или его определили вы?

Переориентация произошла с моим приходом к управлению сетью. Когда открывались наши первые аптеки, на рынке было меньше игроков, меньше гибких поставщиков, с которыми можно было бы договариваться о выгодных условиях. Тогда работать в бюджетном сегменте было невозможно. Потом ситуация изменилась, и все участники теперь нацелены на то, чтобы занять свою нишу, удовлетворить спрос конкретной группы населения. Поэтому, если взять весь рынок в совокупности, разброс в ценах получается огромный. Мы в этой ситуации выбрали для себя такое направление — аптеки доступных цен.

Вы упомянули западную модель. Есть ли какие‑то ее составляющие, которые кажутся вам применимыми и в России?

Невозможно взять уже существующую развитую модель, выдернуть из нее что‑то и вставить в другую модель. Это как если главу из «Войны и мира» вставить в роман «Анна Каренина». Будет нелепо смотреться, а работать — не будет.

Конечно, можно взять западную модель и на ее основе создать свою, применить ее комплексно. Но с этим у нас тоже сложности: Россия, в отличие от маленькой Европы, огромная страна, и здесь очень тяжело внедрять что бы то ни было комплексно. С нашими огромными расстояниями и значительной разницей уровня жизни в Москве и регионах невозможно использовать понятие «среднестатистический». Такие расчеты будут в корне неверны — их можно использовать только с поправками на специфику региона. Так что рассуждать о том, что на российском фармацевтическом рынке легко применить западную модель, — как минимум наивно.

Вы не думали о том, чтобы пойти в политику?

Не горю желанием. Если идти в политику, чтобы что‑то менять, нужна очень хорошая команда, которую очень сложно найти. А идти во власть, чтобы быть изгоем или подстраиваться под существующую систему, мне неинтересно.

На ваш взгляд, сегодня фармацевтический рынок остается перспективным?

В сегодняшней ситуации он точно не является высокодоходным: чтобы получить серьезные дивиденды, нужно создать огромную сеть, а это возможно только совместно с кем‑то. Пока двигаешься один, приходится жертвовать амбициями ради достижения целей. Но максимальное укрупнение, о котором все мечтают, на деле не приносит ничего хорошего: в сетях появляется много убыточных точек, которые оплачиваются за счет других, более прибыльных, теряется контроль, появляется разрыв между головой и ногами.

Можете сделать прогноз, как сегодняшний кризис повлияет на фармацевтическую отрасль, а в частности — на ценовую политику и развитие вашей сети?

Наша ценовая политика не изменится: искусственно завышать не будем. Ценники в аптеках могут поменяться только в том случае, если повысятся закупочные цены. Естественно, кризис внесет свои коррективы — приостановится развитие, наступит период выживания. Но мы уже пережили три крупных кризиса, и после каждого из них обязательно наступало время роста и продвижения вперед.

Я думаю, любой кризис дает понимание того, как и куда нужно двигаться, что можно оптимизировать, что нужно почистить, убрать, сбросить. Когда экономика на подъеме, происходит бурное развитие, и в результате у больших сетей появляется много «неликвида» — точек, которые приносят убытки и держатся на плаву только за счет успешности остальных. Нынешняя ситуация позволит избавиться от того, что плохо работает, сократить затраты, пересмотреть планы. Кризис есть кризис — более слабые игроки, возможно, уйдут, зато более крупные выживут.

Вы чрезвычайно спокойно говорите о кризисе, который многих ввергает в панику и стресс. Всегда так блестяще сдерживаете эмоции в деловых вопросах?

Все мои эмоции остаются при мне, подальше от работы — стараюсь их минимизировать в общении: как с партнерами, так и с сотрудниками. Я всегда за диалог, возможность объяснить и договориться без эмоций, повышения голоса и перехода на личности. Командный голос — это не то качество, которое позволяет быть хорошим руководителем. Руководитель должен быть спокойным, сдержанным, но при этом требовательным профессионалом.

Вы сами подбираете персонал для своей сети. На что обращаете внимание на собеседовании?

У меня работает порядка 25 человек, и могу сказать, что каждого я знаю лично. Обычно на собеседовании я обращаю внимание на то, как человек разговаривает и размышляет, как выглядит, а также на его знания и предыдущий опыт, умение держаться, смотрю, лукавит ли он, волнуется ли. Такие выводы можно сделать только исходя из личного общения. Но в целом, чтобы узнать кандидата лучше, иногда нужно два-три собеседования, а порой приходится подключить свои связи, навести справки, чтобы получить объективные рекомендации.

Ваш коллектив не очень большой, но тем важнее поддерживать в нем правильный климат. Как вам это удается?

Я не большой приверженец создания искусственной корпоративной культуры, проведения тим-билдингов. Может быть, это работает в больших компаниях, но мне это кажется слишком надуманным. Я за то, чтобы в коллектив приходили изначально инициативные люди, способные работать в команде и смотреть на задачи шире. В свою очередь, мы делаем всё для того, чтобы сотрудникам было комфортно и удобно на рабочем месте, ставим перед ними интересные задачи. Если человеку неинтересна его работа, никакой тим-билдинг не оторвет его от социальных сетей с 9 до 18. И зарплата при этом — не лучшая мотивация.

Как руководителю, вам сложно дается делегирование полномочий?

Если человек создает большой проект, рано или поздно он неизбежно понимает, что какие‑то обязанности придется делегировать. Я это понимал сразу. Контролировать всё можно только до момента, пока ты сам со всем справляешься. В противном случае нужно передать другим часть ответственности за принятие решений, хочется этого или нет.

Я делегирую обязанности, потому что хочу быть эффективным руководителем: человек может хорошо выполнять определенный объем работы, а все, что сверх него, он будет делать существенно хуже или не сможет делать вообще. И ни для кого не секрет, что отдохнувший человек трудится намного продуктивней, чем измотанный переработками. Поэтому я стараюсь хорошо работать и хорошо отдыхать.

Умеете ли вы полностью отключаться от работы во время отдыха?

Я из тех руководителей, чей телефон постоянно включен, — о работе не перестаю думать никогда, поскольку есть множество вопросов, которые, кроме меня, не решит никто. Конечно, иногда хочется полностью отключиться, не думать ни о чем и знать, что никакая ситуация не выведет систему из строя — всё может быть решено без потерь и без моего участия. Но пока этого не получается.

В таком случае, что позволяет вам восстанавливать силы, максимально отвлекаться от работы?

У меня много интересов, причем они постоянно меняются. Одним из самых продуктивных занятий в плане отключения от работы был страйкбол — я активно занимался им, когда у меня было больше свободного времени. Это военно-тактическая игра, воспроизводящая известные сражения, с точной экипировкой, техникой, построением. На несколько дней ты уезжаешь за город, находишься на свежем воздухе и общаешься с очень разными людьми — на страйкбольной площадке можно встретить и простых рабочих, и крупных бизнесменов. Там никто не говорит о работе, все увлечены игрой. Это классно.

Наш мартовский номер посвящен женщинам — кстати, и в фармацевтике работают в основном представительницы слабого пола. Как вам с ними работается?

С женщинами работается так же, как и живется — не очень просто. Но к любому человеку можно найти подход. В работе, как в семейных отношениях: если два человека понимают свои цели и задачи и каждый из них двигается вперед, не дожидаясь команды, всё будет хорошо.

Как вы считаете, женщина может быть одновременно успешна и в карьере, и семейной жизни?

Я считаю, что бизнес и семья для женщины — вещи несовместимые. Конечно, женщина может и без отрыва от семьи иметь свое небольшое дело. Но это будет совершенно другой уровень дохода. Замужняя женщина может быть успешна в бизнесе только в том случае, если полностью возьмет на себя заботу о доходе семьи, а мужчина будет заниматься домом и воспитывать детей. Бизнес занимает практически всё время — если ты хочешь чего‑то добиться, придется погрузиться в работу с головой.

А какие женщины нравятся вам?

Мне нравятся умные женщины. Но умная женщина — это не та, что прочитала много книг и получила три высших образования. Женский ум проявляется в умении быть гибкой, найти правильный подход к близкому человеку, выход из сложной ситуации. Такая женщина умеет вовремя промолчать и вовремя высказаться, способна сгладить острые углы. Она умеет прощать, не замыкается в своей обиде, не цепляется за конфликтные ситуации. Одним словом, она женщина.