18+

Статьи — Журнал — Интервью экспертов

Георгий Побелянский

о том, как руководителю уйти от рутины без потери квалификации

Текст: Любава Новикова
Фото: Александр Жолобов
 
Опыт работы Георгия Побелянского на руководящих позициях насчитывает более 15 лет, причем области, где пришлось проявить организаторский талант, очень разнообразны. Его специальность по окончании вуза — инженер-системотехник. При этом на счету Георгия руководство сетью «Телемакс», «Ювелирной сетью 585» и другими компаниями. В фармацевтической отрасли он начал работать с 1998 года, с 2009 по 2011 год занимал пост генерального директора ЗАО «Генезис» и исполнительного директора сети аптек «Первая помощь». Сам Георгий считает, что смена специфики работодателей в послужном списке только на пользу, так как способствует расширению кругозора и появлению новых ­знакомств.
Мы поговорили с нашим героем о том, каким персоналом сложнее руководить и как добиться в коллективе нулевой толерантности к ­халтуре.
 
Досье КС

 


Георгий Побелянский

Город: Санкт-Петербург
Должность: генеральный директор ЗАО «ВЕРТЕКС»
 
КС: Вы работали руководителем в разных отраслях. Если обобщать этот опыт — как он пригождался в последующей ­работе?
 
Георгий: Не могу сказать, что я осознанно все время менял отрасли — так получилось. Если появлялись желание и возможность попробовать что‑то интересное в другой сфере — я никогда не отказывался. Когда работаешь на одном месте, есть некая зашоренность — ты видишь ситуацию только под определенным углом зрения. А жизнь многогранна, есть разные ситуации, разные люди, разные ответы на вопросы. Мне очень часто помогают при решении профессиональных задач знакомства, приобретенные во время работы на предыдущих должностях: я могу позвонить бывшим коллегам и спросить всё, что ­требуется.
 
КС: То есть смена сферы деятельности полезна для саморазвития. Психологи рекомендуют делать это раз в пять лет, а как Вы ­считаете?
 
Георгий: Универсального рецепта нет. Смена деятельности зависит от разных факторов — личности человека, среды, в которую он попал, ситуации, в которой оказался. Если чувствуешь потребность в развитии, постоянном изменении задач — специализацию надо менять. А если нравится совершенствоваться в горизонтальной плоскости, повышать профессионализм в работе, которой с удовольствием занимаешься, — можно сосредоточиться на ней и прекрасно себя чувствовать. В нашей компании, например, есть сотрудники со стажем больше десяти лет, которые всё это время выполняют одни и те же функции, и делают они это чрезвычайно ­хорошо.
 
КС: Но Вам, видимо, в горизонтальной плоскости развиваться было ­неинтересно?
 
Георгий: У меня всегда всё было, с одной стороны, очень спонтанно, а с другой — очень активно. Сначала работал в фармдистрибьюции, потом меня заинтересовал ритейл. Я осознанно вышел на рынок труда с желанием оказаться в этой сфере бизнеса. Местом работы стала сеть магазинов по продаже аудио- и видеотехники. Я принял предложение ее возглавить и занялся развитием розницы, потому что в начале своей карьеры работал продавцом в таком магазине и понимал специфику отрасли. Но если говорить об определенном рынке, то совокупно дольше всего я работаю именно в фармацевтике — 11 лет из более чем 20-летнего трудового ­стажа.
 
КС: Если сравнивать Ваш опыт руководителя ювелирной сети и руководителя сети аптек, что общего между этими должностями и особенностями ­бизнеса?
 
Георгий: Современные реалии фармритейла мало чем отличаются от ритейла ювелирного: аренду надо брать в тех же коммерческих помещениях, их собственники устанавливают такую же арендную ставку, и никто не обращает внимания на социальный аспект того, чем будет заниматься компания, которой сдают торговую площадь. То есть аптека — это такой же хозяйственный субъект, как ювелирный магазин, и в этом плане отличий было мало: те же недовольные покупатели, выполнение плана объема продаж, реклама, надо продвигаться, надо, чтобы бренд уважали и любили, чтобы в магазине было чисто и светло — очень много ­пересечений.
 
КС: А ­различия?
 
Георгий: В том, что касается подхода к работе с персоналом, различия есть, и весьма существенные. Во-первых, в ювелирном ритейле нет дефицита кадров, их можно обучить на месте. В фармрознице могут работать только профессионалы с определенным образованием, и их количество ограничено. Во-вторых, даже если в аптеке удалось создать команду из таких специалистов, то надо постоянно вкладываться в повышение их квалификации и при этом ориентировать персонал на ­продажи.
 
КС: Вам хватило смелости резко поменять специализацию, причем несколько раз. А в целом Вы рисковый человек? Часто ли приходится рисковать и ради чего Вы готовы это ­сделать?
Георгий: Риск в моем понимании неразрывно связан с креативностью в принятии нестандартных решений, креативностью мышления и сознания. Если рассматривать эту особенность именно так, я готов принимать рисковые решения и нести за них ответственность. Лучше, наверное, когда новаторство накладывается на стабильную основу, но иногда жизнь требует рискованных решений, и тут опять же возникает вопрос, что именно называть ­риском.
 
КС: Как Вы, будучи руководителем, принимаете решение, стоит или не стоит рисковать в конкретной ­ситуации?
 
Георгий: Иногда просто чувствуешь, что надо сделать так или иначе — интуитивно. Во-первых, должна быть вера: то, что ты делаешь, будет успешным. Во-вторых, необходимы базовые условия — рискуя, ты не нарушаешь закон, не угрожаешь жизни и здоровью людей. Таких решений, к счастью, мне не приходилось принимать ни ­разу.
 
КС: То есть любой риск должен быть ­оправдан?
 
Георгий: Я считаю, что да. Не боятся только сумасшедшие. А я нормальный ­человек.
 
КС: А в обычной жизни — стали бы Вы играть в лотерею или в ­казино?
 
Георгий: Сразу скажу — не стал бы. Я, наверное, классе в восьмом перестал играть в карты, так как скучно, и никогда не играл в казино, потому что мне это абсолютно неинтересно — я знаю, как устроена система, и меня она не привлекает. Просто пойти и настолько бездарно потратить деньги, заработанные своим трудом, мне было бы ­тяжело.
 
КС: Насколько мне известно, у Вас не медицинское образование. Как добирали знания, начав работать в ­фармотрасли?
 
Георгий: Работу в фармотрасли я начал с того, что больше всего мне нравилось, — с управления. А дальше с опытом пришло понимание рынка, было постепенное погружение в его специфику. Жизнь и компания, в которой я работал, предоставили мне такую возможность, чтобы состояться в отрасли как профессионал и руководитель. Тут ведь важно, каков входной барьер — если бы я решил начать карьеру в службе разработки или аналитики, мне было бы, наверное, тяжело без специального образования. Определить, почему я должен акцентировать внимание на развитии тех или иных продуктов, было бы ­непросто.
 
Но когда сейчас мне называют аргументы их потенциальной востребованности, то я могу сделать оправданный выбор, благодаря мнению команды профессионалов, собственному опыту и информации о рынке, которой ­владею.
 
КС: То есть Вы делаете ставку на сильную ­команду?
 
Георгий: Конечно. Я встречал среди руководителей ярких индивидуалистов, но даже они всегда имеют в обойме одного-двух преданных толковых людей — нельзя же всё делать самим. И я не исключение: мне очень важно, какие люди работают в компании, о чем они думают и насколько им интересны поставленные ­задачи.
 
КС: Опираясь на опыт руководителя, как Вы понимаете, кто может стать частью компании, а кто ­нет?
 
Георгий: Вопрос интересный. У каждой компании своя культура, ее нельзя описать однозначно — наша культура такая‑то. Это как химия личных человеческих отношений, которую сложно понять. Но она есть, и люди, придя в компанию, ее чувствуют. К примеру, я работаю здесь уже 11 лет — сначала в холдинге, куда раньше входил «ВЕРТЕКС», потом в самой компании — именно потому, что понимаю: эта культура мне ближе ­всего.
 
КС: Тогда такой вопрос — какие качества Вы цените в ваших ­сотрудниках?
 
Георгий: Наверное, разумную инициативность — не люблю людей, которые говорят: «Я не знаю, как сделать». Лучше, если они предлагают что‑то, пусть и не вполне правильное. Люблю, когда человек честно признается, что не справляется с задачей, подходит и говорит — мне нужна помощь, я тут запнулся и не знаю, что делать дальше. Это очень важно, и гораздо эффективней, чем молчать до последнего, а потом пытаться свалить вину на коллегу, подчиненного, обстоятельства, внешнего контрагента и т. д. И конечно, ценю профессионализм, потому что качества, которые я назвал выше, хороши, но они ничего не стоят, если человек ничего не понимает в том, что делает. Сотрудник, прежде всего, должен быть компетентным в той области, которой он занимается, обладать здоровыми амбициями и личностным ­стержнем.
 
Кроме того, я считаю ценным сотрудника, для которого выполнить свою работу качественно — это дело чести, ведь иначе просто нельзя. Приведу пример. Года два назад я был в Венгрии. Оказалось, что в этой стране популярна правительственная политика нулевой толерантности в отношении преступности. Это значит, что любое, даже самое мелкое противозаконное деяние должно быть наказано. Узнав об этом, я подумал, что было бы неплохо, достигнуть в компании нулевой толерантности к некачественному выполнению труда, иначе говоря — к ­халтуре.
 
КС: Это вообще ­возможно?
 
Георгий: Несколько месяцев назад мы приняли кодекс этической коммуникации внутри компании. Насильно не внедряли, просто распечатали и раздали сотрудникам буклеты, где расписано, как бы руководству хотелось, чтобы персонал относился к труду, коллегам, партнерам и так далее. Прошло какое‑то время, и я стал замечать, что сотрудники что‑то делают и говорят: «Ой, это же не по кодексу». Понимаете, людям всегда нужна база, на которую они могут опереться в морально-этических и поведенческих вопросах, и мне кажется, одной базы «семья и школа» не всегда достаточно. Вот мы и придумали такой инструмент, и он начал работать. Сотрудники в компанию приходят разные, у всех свой бэкграунд, но если перевоспитать взрослого человека невозможно, надо просто объяснить ему, как себя вести, а еще лучше — показать на примере большинства. Таким образом можно воспитать в нем человека ­компании.
 
КС: В каком направлении ваша компания развивается сейчас, каковы основные направления ее ­работы?
 
Георгий: Наша самая главная задача сегодня — строительство большого инновационно-производственного комплекса в особой экономической зоне в Санкт-Петербурге. Прежде всего для реализации планов по развитию продуктового портфеля. Мы уже активно расширяем ассортимент, ориентируясь на выпуск продуктов собственных брендов, — как лекарственных, так и косметических. Параллельно служба по науке нашей компании проводит разработку трех новых оригинальных препаратов, перспективных для лечения широко распространенных заболеваний. Над этими проектами мы работаем с 2007 года, разработки уже защищены рядом патентов. Компания надеется один из проектов завершить уже в 2018 ­году.
 
КС: Расскажите о том, как решились на строительство ­завода.
 
Георгий: Вы знаете, тут многое совпало. Во-первых, компания трезво оценила свои амбиции по развитию продуктового портфеля и поняла, что на имеющихся мощностях ей со временем будет тесновато. К тому же развивать производство на арендованных площадях — это всегда риск: могут отказать в аренде, ее стоимость постоянно повышается, нередко провоцируя конфликты с собственниками помещений. А надо быть уверенным в будущем компании на годы ­вперед.
 
И наконец, когда «ВЕРТЕКС» идеологически до всего этого дозрел, в Санкт-Петербурге было решено создать особую экономическую зону с определенными преференциями для резидентов — в частности налоговыми, таможенными и связанными с подключением строящихся объектов резидентов к различным энергоресурсным сетям. К примеру, подведение инженерных коммуникаций до территории строительства нашего завода стоит больших денег, а если ОЭЗ обеспечивает обустройство инфраструктуры за свой счет — конечно, это очень ­выгодно.
 
КС: А вы обеспечиваете рабочие ­места.
 
Георгий: Мы и так их предоставляем. Кроме того, государству, наверное, важно, когда производство развивается на территории страны, а не за нее ­пределами.
 
КС: Какими, по Вашему мнению, должны быть у современного фармацевтического бизнеса отношения с ­государством?
 
Георгий: Здесь моя позиция однозначна: государство обязательно должно контролировать процессы, связанные с обеспечением качества продуктов, которые производят фармкомпании, потому что от них зависят жизнь и здоровье миллионов людей. В 2013 году около 350 серий нашей продукции прошли выборочный контроль, не поступило ни одной рекламации, и мы можем этим гордиться. Но если государство помимо прочего выступает как регулятор экономической деятельности — это не нужно, потому что рынок все отрегулирует сам. Например, сейчас такая конкуренция, что теми же дженериками все равно торгуют ниже зарегистрированной цены, и госрегулирование их стоимости, по сути, ­­бессмысленно.
 
КС: Успешным руководителям обычно присуще чувство момента — когда внести изменение, когда ускорить или приостановить какие‑либо процессы в компании. Вы периодически ощущаете такую ­необходимость?
 
Георгий: Если есть какая‑то проблема и ты думаешь над ее решением, со временем оно приходит. Полтора года назад у нас буксовала служба маркетинга, несмотря на то что сотрудники работали на износ, уходили в половине десятого вечера. И в какой‑то момент просто родилась идея изменить структуру подразделения, разграничив специалистов на тех, кто занимается творчеством, и тех, кто им в этом процессе помогает. И как только мы сняли с людей, которые должны думать, операционные процессы, они стали думать, а те, кому нравится воплощать идеи в жизнь, стали их реализовывать, — служба заработала как надо. Сейчас это кажется банальным: так можно было сделать сразу, но мы нуждались в прохождении этапов от возникновения проблемы до осознания ее решения.
 
КС: Между тем на рынке труда часто сталкиваешься с вакансиями, когда от специалиста требуется, чтобы он был и швец, и жнец, и на дуде ­игрец.
 
Георгий: Как говорила учительница физики у нас в школе, физик может стать лириком, а лирик физиком — никогда. Поэтому я все‑таки за разделение труда: лучше отделить функцию продакшна от функции креатива, потому что если человек должен помнить про договоры и счета-фактуры, а ты от него требуешь еще и сверхидею, он просто ее не выдаст. С другой стороны, многие любят скрывать за бурной занятостью сложности профессионального роста: каждый человек стремится к пределу своей некомпетентности, и как только его достиг — начинает уходить в операционную деятельность, вместо того чтобы пойти учиться и развиваться. Такой человек креативным сотрудником называться не может и не ­должен.
 
КС: Как руководителю Вам приходится решать много задач. Остается ли у Вас время для отдыха, для ­хобби?
 
Георгий: Когда‑то я профессионально занимался велоспортом. Второй год увлекаюсь боксом: знакомые посоветовали, и я как‑то втянулся, оказалось очень интересно. Тем более это не просто физическая нагрузка, но и фактор укрепления дисциплины — чем больше сотрудников знает, что я занимаюсь боксом, тем больше толерантность к халтуре в нашей компании стремится к нулю… Но тут я шучу, ­конечно.
В целом я за здоровый трудоголизм без фанатизма — считаю, что каждый человек должен в меру работать, отдыхать и даже лениться. Говорят, что иногда это полезно, так как позволяет разгрузить ­мозг.
 
КС: На семейных праздниках у Вас телефон включен или ­выключен?
 
Георгий: У меня телефон включен всегда, потому что я считаю, что если человек прячется от работы — ему просто не надо заниматься тем, чем он занимается. Во-первых, вся моя семья знает, где и кем я работаю, и понимает, что выключать телефон мне не позволяют ни должность, ни характер. Во-вторых — если я не отвечу, я не узнаю, в чем суть вопроса, который может быть очень важным. Вот в отпуске даже так бывает: пару дней отдох-нул, а потом уже хочется сесть за компьютер и решать рабочие ­задачи.
 
КС: Есть ли какие‑то результаты Вашей работы, которыми Вы особенно ­гордитесь?
 
Георгий: Если работа нравится, то гордиться достижением профессиональных целей и выполнением поставленных задач — всё равно что гордиться тем, что ты утром позавтракал. Это естественная часть моей жизни: здорово, что достигли, но надо работать дальше. Как у Высоцкого — «лучше гор могут быть только горы, на которых еще не бывал». Радоваться можно только творчеству, а творчество в нашей профессии — это создание новых продуктов от разработки до производства. Я горжусь ими и командой, которая принимает участие в обеспечении этих процессов. Я знаю их лично, знаю их семьи. Нашу продукцию с удовольствием покупают миллионы потребителей, я и сам ею пользуюсь и постоянно рекомендую родным, друзьям и знакомым. И особенно важно, что и лекарства, и косметика, которые мы производим, создаются для того, чтобы наши покупатели были здоровыми и красивыми, то есть — хочется надеяться — и счастливыми тоже. Для меня в профессиональном плане это самая большая ­радость.

 

0 0 лайков 299 просмотров

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Андрей и Игорь Завгородние о сложностях и радостях семейного бизнеса

Руководители компании «Фитофарм» рассказали о своем бизнес-пути от производства лекарственных трав до создания гипераптек

1 комментарий 0 лайков 258 просмотров

«В кризис выигрывает тот, кто лучше готов к росту спроса»

Директор компании «ФЭСТ» Владимир Михайлов — о новых аптечках, 4-часовом сне и секретах успеха в кризис

0 комментариев 0 лайков 329 просмотров

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку