Наталия Прокопьева

КС: Наталия, расскажите, пожалуйста, о том, как вы оказались в фармацевтическом бизнесе и конкретно в компании ­«Эвалар».

Наталия: Я думаю, ни для кого не секрет, что компания «Эвалар» является семейным бизнесом. В начале 90‑х Лариса Прокопьева, моя мама, организовала в Бийске выпуск БАД и натуральных лекарств — так появился «Эвалар». В 1993 году была запатентована своя технология переработки мумие, а еще через год на рынок вышел бестселлер — МКЦ «Анкир-Б». Его продажи выросли настолько, что «Эвалар» смог переехать из арендованного помещения в свои собственные цеха, кстати, строительством тогда и сейчас занимается ­папа.

Так что «Эвалар» — бизнес в полном смысле семейный. Когда я поступила на юридический факультет Алтайского госуниверситета, для меня не стоял вопрос о том, где проходить студенческую практику: понятно, что на родном предприятии. Учась в Барнауле, «подрабатывала» на семейный бизнес — заключала договоры с аптеками на реализацию нашей продукции. А получив диплом в 1997 году, пришла работать в «Эвалар». На тот момент мне было важно понять, как работает предприятие, поэтому я решила пройти все отделы — от юридического до отдела продаж и ­маркетинга.

КС: Приходилось ли когда‑нибудь жалеть об этом ­выборе?

Наталия: Безусловно, были мысли пойти вслед за своими друзьями-юристами в прокуратуру, или организовать независимую от семейного бизнеса юридическую практику, или поработать в крупной московской корпорации… Но потом пришло понимание, что это по меньшей мере странно, когда рядом есть дело, которое можно развивать, тем более это твоя семья. Но жалеть о выборе не приходилось, потому как решение было осознанным. Хотя пришла я к нему тоже не за один ­час.

КС: Семья как‑то влияла на вас в этом ­выборе?

Наталия: У меня была возможность видеть ситуацию «изнутри» — скорее, это повлияло на мой выбор. Я думаю, что всякому (не только мне) интересно наблюдать успешные бизнес-модели, их эффективное развитие, а кроме того, придумывать и планировать какие‑то следующие шаги, которые позволили бы удержать, закрепить и развить успех ­бизнеса.

КС: Сейчас вы работаете в представительстве компании в Москве. Это тоже осознанное решение или ­обстоятельства?

Наталия: Это был осознанный выбор, связанный с интересами компании, поскольку рост и развитие бизнеса ставили новые задачи, реализовывать которые удаленно, из Алтайского края, было и трудно, и бессмысленно. Поэтому было принято решение об открытии Московского представительства ­«Эвалар».

КС: С чем тогда были связаны эти ­задачи?

Наталия: Первая задача, с которой и началась деятельность офиса, это регистрация БАД и лекарственных средств: ведь вся экспертиза и регистрация БАД и лекарственных препаратов проходит в Москве. Далее я создала отдел по работе с оптовым звеном, с 2006 компания начала размещать рекламу на федеральных каналах — поэтому в Москве было создано маркетинговое подразделение. А в 2009–2010 году мы открыли первые аптеки московской аптечной сети ­«Эвалар».

КС: Как пришло решение открыть собственную сеть ­аптек?

Наталия: Надо сказать, что решение это было принято достаточно давно, еще в середине 90‑х. Позже это направление превратилось в самостоятельный бизнес. Что касается московской сети, то в 2010 году мы создавали ее как самостоятельный бизнес с имиджевыми задачами. Москвичи звонили на горячую линию, готовы были приезжать в офис за препаратами, которые мы начинали продвигать. Было очевидно, что нужны свои фирменные точки продаж. Опять же, хотелось, чтобы москвичи не только узнавали о компании и продукции из газет и телевидения, но и приходили в фирменную аптеку, где будет представлен полный ассортимент продукции — это более 200 наименований БАД и лекарственных средств. Другие аптеки были просто не в состоянии это ­обеспечить.

КС: В чем еще кроме ассортимента вы видите особенности сети ­«Эвалар»?

Наталия: Когда мы открыли первую аптеку на Мясницкой, я сразу поняла, что без консультантов не обойтись, поскольку о БАДах нужно рассказывать в особом ключе, по сути — обучать потребителя. Поэтому аптеки «Эвалар» — это еще и «образовательный» проект, где потребитель может узнать о мерах профилактики различных состояний, а также получить профессиональную консультацию специалистов по нутрициологии, фитотерапии и диетологии. Сейчас я вижу, что люди приходят в аптеку пообщаться на темы, связанные со здоровьем, получить консультацию, поделиться своими ощущениями от приема наших препаратов. То есть мы получили некий клуб лояльных ­потребителей.

КС: Это было сложно — добиваться такой лояльности? К БАДам часто относятся со ­скепсисом.

Наталия: Было непросто, но мы всегда были уверены в качестве продукта и готовы за него отвечать, а это очень помогает. Для «Эвалар» качество — это принципиальный вопрос. В составе препаратов используется только экологически чистое сырье собственного производства, а также от ведущих мировых производителей. Мы гарантируем, что продукция не содержит ГМО и запрещенных компонентов, в процессе производства соблюдаются строжайшие требования ­стерильности.

Всего у нас введены и действуют более двадцати ступеней контроля качества на всех этапах производства продукции — от сбора сырья до упаковки. Производство «Эвалар» сертифицировано на соответствие самым жестким международным стандартам качества. Мы получили сертификат GMP Национального фонда санитарной защиты (NSF) США на соответствие программе по БАДам, а позже инспекция TGA (Therapeutic Goods Administration) — Австралийская администрация по лекарственным средствам, подразделения Министерства здравоохранения и геронтологии Австралии — рекомендовала нас на получение сертификата GMP на производство лекарственных средств. Еще раньше мы получили сертификаты ISO и HACCP. Нам есть чем ­гордиться.

КС: Компании уже более двадцати лет, разумеется, многое в ней изменилось. Чему вы научились за это время с точки зрения управления персоналом, ведения ­бизнеса?

Наталия: Поскольку я в качестве управленца работаю с двадцати лет — конечно, за это время мое понимание менеджмента поменялось. На это повлияло образование — я получила специальность «стратегическое управление» в Российской академии народного хозяйства и государственной службы, но в большей степени оказали влияние практика и ­опыт.

Московское подразделение начиналось с двух человек и офиса в десять квадратных метров, так что управлять людьми я училась постепенно. Теперь я точно знаю, что на создание действительно хорошего коллектива уходит много времени и что настоящая команда получается, когда ты сама «пашешь» наравне со всеми. Кстати, проблема многих семейных бизнесов — это «ручное управление». Ведь когда собственник в оперативном управлении — для него нет лимитов ни рабочего времени, ни бизнес-процессов, в которые, может быть, и не стоило ­вникать.

КС: У «Эвалар» есть свой, определенный типаж сотрудника? Вы можете описать того, кто будет успешен в этой компании, а кто точно не ­приживется?

Наталия: Я всегда говорю, что мне нужны специалисты, а не карьеристы. Даже если человек приходит на руководящую позицию, мне важно, чтобы он больше думал о росте и новациях в своей специальности, а не о том, как занять следующую ­ступеньку.

КС: Как вы считаете, у бизнеса должна быть миссия или это только дань ­моде?

Наталия: Основная миссия бизнеса — приносить доход. Но бизнес, связанный со здоровьем людей, — особенный. Это накладывает огромные обязательства и формирует самые высокие требования к себе как к производителю. Мы стремимся обеспечить потребителя исключительно качественной продукцией, соответствующей самым жестким стандартам, принятым в мире. То есть для нас слова о том, что наша миссия — дать возможность каждому человеку сохранить и укрепить свое здоровье, повысить качество жизни, применяя натуральные, эффективные, качественные и современные препараты, — это ­реальность.

КС: Вы читаете бизнес-­литературу?

Наталия: Честно скажу, читаю только бизнес-журналы (Harvard Business Review, Forbes и т. д.) и литературу по здоровому образу жизни. Иногда просматриваю антикварные книги по ­фитотерапии.

КС: Какой самый ценный совет вы получили в ­жизни?

Наталия: Совет моих родителей, когда я определялась с профессиональным выбором: «В любом деле нужна цель». Тогда всё ­получится.

КС: Как вы считаете, сегодня фармацевтический бизнес перспективен или кризис слишком сильно повлиял на ­него?

Наталия: Судя по тому, сколько рекламы фармпрепаратов на нашем телевидении, фармацевтические компании, в отличие от автопромышленников, не унывают. Хотя рынок, безусловно, испытал воздействие политико-экономической турбулентности, с которой мы столкнулись во второй половине 2014 года. В натуральном выражении продажи лекарственных средств и БАД сократились (по БАД порядка 5 %). По данным исследовательской компании DSM Group, изменение курса доллара и евро сказалось на показателях российского фармрынка: по итогам 2014 года рынок сократился на 8 % как в долларах, так и в евро. В результате, если по итогам 2013 года фармацевтический рынок в России находился на 7 месте в мире, то по итогам 2014 года, скорее всего, займет 9–10 ­место.

КС: Как, на ваш взгляд, это отразится на ситуации на рынке в ближайшее ­время?

Наталия: Полагаю, что основные проблемы, с которыми столкнутся участники рынка, — это снижение потребления, уменьшение емкости рынка, замораживание инвестиций, возрастание просрочек платежей, возможные банкротства. Причины этого очевидны: негативная динамика курса рубля и снижение потребления дорогих лекарственных средств и парафармацевтической продукции в силу падения доходов населения и покупательной ­способности.

Сейчас мы видим, как в категории БАД меняются потребительские тренды — у нас, например, большим спросом пользуется так называемая «терапевтическая» группа — «Гепатрин», «Овесол», «Пустырник форте», «Глицин», «Фитолакс» и т. д. Думаю, что в нынешней ситуации в наименьшей степени пострадают компании, имеющие значимый оборот и наименее зависимые от заемных средств. А также в выигрыше будут те, кто изберет гибкий подход в работе с партнерами и ­клиентами.

КС: Вам приходилось или приходится сталкиваться с каким‑то особым отношением в бизнесе из‑за того, что вы — ­женщина?

Наталия: Действительно, в России бизнес — это мужская категория, но я лично не сталкивалась с проявлениями каких‑то негативных или дискриминационных гендерных явлений в бизнесе. Хотя точно знаю: чтобы выступать в одном проекте наравне с мужчинами, женщине приходится работать и готовиться в разы больше. Сама я учитываю гендерные факторы при формировании торговых команд. Например, я знаю, что некоторые непростые торговые переговоры лучше проводить с участием женщин, они могут быть уникальными переговорщиками: где нужно — пойти на компромисс, где‑то жестко отказать и настоять на своем. В то же время есть категории переговоров, где нужна мужская агрессивность и ­напористость.

КС: Как вы считаете, для женщины успех в бизнесе и семья — совместимые ­вещи?

Наталия: Да, совместимы. Есть пример — моя ­мама.

КС: Вы считаете себя трудоголиком или все‑таки умеете отдыхать? Какой отдых ­предпочитаете?

Наталия: Пожалуй, я больше трудоголик, хотя боюсь показаться нескромной. Вы знаете, с появлением ребенка жизнь меняется. Даже если ты раньше отдыхать не умел, то с появлением ребенка всему быстро учишься. Отдых у нас только активный — горные лыжи, гидроциклы, плавание. Очень любим Алтай, регулярно ­путешествуем.

КС: Вы готовы озвучить планы развития компании на ближайшее время? Повлиял ли на них ­кризис?

Наталия: Планы, которые мы озвучили в 2014 году, остались в силе: это строительство нового завода и международное развитие. Новый завод, в строительство которого мы инвестируем 4,5 млрд рублей, должен начать работу в 2017 году. Планируемая мощность предприятия составит 6 млрд таблеток в год, а к 2018 году производство достигнет 9 ­млрд.

У нас большие ожидания от расширения производства: это будет не просто увеличение объемов производства, но также возможность для расширения ассортиментного ряда. Появятся дополнительные возможности для ведения научно-исследовательской деятельности в области разработки новых рецептур. Опять же, работа нового завода существенно расширяет наши возможности в части международной экспансии. На сегодняшний день мы уже поставляем свою продукцию в 23 страны мира, и в наших планах — наращивание объемов поставок в регионы присутствия, а кроме того, выход на новые зарубежные ­рынки.