18+

Статьи — Журнал — Интервью экспертов

Олег Казанский

о социальности активности крупного бизнеса и простом желании быть лучшим в своем деле

Текст: Ирина Цыпленкова
Фото: Александр Никольский
 
Досье КС

Олег Казанский
Город: Кемерово
Должность: генеральный директор сети аптек «Эдельвейс»
Интересы: театр, путешествия, семья
Семейное положение: женат, две дочери
КС: Здравствуйте, Олег. Расскажите, пожалуйста, как компания «Эдельвейс» появилась на ­свет?
 
Олег: В 1994 году была создана первая компания, но через пару лет мы ее закрыли, потому что допустили тогда ряд ошибок. В 1996 году мы зарегистрировали вторую компанию и начали работу, учтя все промахи. Просто увидели свободную нишу и решили попробовать себя в аптечном бизнесе. Мы с товарищами тогда были молоды, нужно было что‑то начинать делать, вот и ­сделали.
 
КС: Был ли у вас какой‑то опыт работы в аптечной сфере, знания в ­фармацевтике?
 
Олег: Скорее нет, чем да. Это была идея, которая возникла спонтанно. То ли благодаря тому, сколько усилий мы приложили, то ли звезды так сошлись, но всё ­получилось.
 
КС: Во время подготовки к интервью я спросила у своего знакомого из Кемерово, что он может сказать о сети аптек «Эдельвейс». Он ответил: «Нет времени писать подробно, но, если вкратце, это лучшие аптеки в городе». Как у вас, даже без знаний об отрасли, получилось создать сеть аптек, которую так высоко характеризуют клиенты и которая находится на 44‑м месте в рейтинге аптек по всей ­России?
 
Олег: Простой вопрос — простой ответ. Когда собираешься выйти из дома, у тебя есть желание выглядеть максимально хорошо. Ты, прежде чем выйти на улицу, думаешь: «Как я буду выглядеть?», «Что обо мне подумают люди?», «Что я хочу донести до людей своим внешним обликом?». Та же самая задача стояла и перед нами. Что о нас подумают люди, когда мы откроем свою первую аптеку? Что мы им дадим, в отличие от того, что уже ­есть?
Делать то, что уже было, — всегда бессмысленно. Надо делать что‑то отличное от того, что уже есть. Надо стараться быть лучшими в своем деле. Были муниципальные аптеки, которые давно уже изжили себя как класс. В других аптеках не было ремонта, не было культуры обслуживания, не было ничего. Была советская ­торговля.
 
Первые частники что‑то пытались сделать, но они не работали на длительную перспективу, занимались только зарабатыванием здесь и сейчас. Покупали двухкомнатную квартиру, делали окно и дверь, начинали вести торговлю. А мы пошли по другому пути. Купили изначально нежилое помещение, сделали современный, красивый ремонт, поставили приличную мебель, провели обучение сотрудников культуре продаж и общению с покупателем и только после этого открыли аптеку. Так что всё ­просто.
 
КС: Олег, а какой стратегии вы придерживаетесь в работе компании? Постепенно внедряете изменения или революционно внедряете ­новое?
 
Олег: Революционеры мы или либералы? (смеется). Мы сторонники либеральной позиции. Придерживаемся принципа «семь раз отмерь, один раз отрежь». У нас уже двадцатилетний опыт работы и есть определенные наработки. Мы гибко реагируем на ситуацию, на изменения на рынке. Резких кренов не допускаем, стараемся прогнозировать, что будет через полгода. Дальше в условиях нашей экономики нет смысла ­планировать.
 
КС: Наверняка случались и кризисные ситуации, которые планирование не помогало предугадать заранее? Расскажите, пожалуйста, как удавалось из них ­выйти?
 
Олег: За время существования компании было два кризиса: 1998 и 2008 год. В первый раз компания за один день стала в четыре раза беднее. Хорошо, что кризисные ситуации случаются редко — это скорее исключение из правил, чем правило. Решения, которыми мы руководствовались в те дни, принимали я и мои заместители. Каждый выдвигал какие‑то идеи, мысли. Все предложенное обдумывалось, обсуждалось. Окончательное решение принимал я, опираясь на мнение своих коллег. Потому что в чем‑то они разбираются лучше меня. Но, как говорится, во времена кризиса бедные беднеют, а богатые богатеют. Так что в 2008 году, опираясь на опыт первого кризиса, мы смогли даже упрочить свои ­позиции.
 
КС: Посмотрев расписание работы аптек «Эдельвейс», я заметила интересный факт. Все аптеки работают по разному расписанию. С чем это связано? Кто определяет режим работы каждой отдельно взятой ­аптеки?
 
Олег: В установлении режима работы каждой аптеки мы прислушиваемся к мнению сотрудников, потому что они гораздо лучше нас понимают, когда стоит открывать аптеку и до скольких работать. Изначально мы открываем аптеку, устанавливаем в ней расписание по нашему усмотрению, а потом видим статистику посещаемости по кассовым чекам за каждый час. И если вечером поток слабый, мы сокращаем время работы этой аптеки, а если поток не спадает, то прибавляем еще один час. Есть спальные районы, где нужно работать дольше, потому что люди поздно возвращаются с работы. А в центре города жизнь заканчивается в восемь-девять вечера, и достаточно одной круглосуточной аптеки на целый район. Кому надо, тот туда приедет, сейчас машина есть у всех, а нет машины — есть такси. Мы подстраиваемся под трафик населения, под то, насколько это удобно ­жителям.
 
КС: Аптечный бизнес по умолчанию социально полезен. А по отношению к сотрудникам вы являетесь социально ответственной ­компанией?
 
Олег: Каждый человек для себя выбирает, чем он будет заниматься по жизни: интенсивно работать и зарабатывать деньги или выполнять свои обязанности без особой инициативы, просто потому что это принято. Если человек выбирает первый вариант, то он работает в нашей команде и использует рабочее время максимально эффективно. В результате у него максимально возможная зарплата, а клиенты получают квалифицированную ­помощь.
 
У нас в компании есть золотое правило, что деньги платит не компания, а клиент. Не всегда ведь цена является определяющим фактором в принятии решения «купить или не купить». Среди факторов есть еще умение провизора слушать, давать грамотную консультацию, завоевывать доверие покупателя. Если всё это присутствует, то сотрудник зарабатывает достойные ­деньги.
 
А среди лучших сотрудников каждый год разыгрываем поездки за границу. Выделяется фонд от доходной части, компания закупает от шести до десяти путевок. Это лотерея, участвуют все, выигрывают те, кому повезет. Нет никакого предвзятого отношения, основной показатель — добросовестное, качественное выполнение обязанностей. Также мы даем кредиты с пониженной ставкой своим сотрудникам для приобретения каких‑то вещей, необходимых им для жизни. Еще у нас есть партнерская программа со Сберегательным банком, которая позволяет нашим сотрудникам получать ипотечное кредитование по сниженной ставке. Ставка банка для наших сотрудников снижена всего на 1 процент, но если человек выплачивает ипотеку десять лет, этот процент все равно дает существенную ­экономию.
 
КС: Есть ли на Кузбассе какие‑нибудь особенности потребления лекарств в связи с тем, что это угледобывающий ­регион?
 
Олег: Сейчас культура добычи угля уже совершенно не такая, как было раньше. В основном это открытый способ добычи угля, через разрезы. Шахты сохранились, но их становится всё меньше и меньше, потому что это довольно опасный и накладный способ добычи угля. Да и медицина не стоит на ­месте.
На угледобывающих предприятиях сейчас проводится много профилактических мероприятий для того, чтобы у шахтеров не было силикоза легких и других профессиональных заболеваний. Например, ООО «СУЭК» (Сибирская угольная энергетическая компания, — прим. КС), которая владеет угольными активами в нашем регионе, закупила у нас огромное количество средств для борьбы с курением. Потому что в шахтах курение — это игра со ­смертью.
 
КС: Что еще делает для своих сотрудников большой бизнес?
 
Олег: То, что он делает сегодня, дорогого стоит. На каждом угольном предприятии должен быть медицинский кабинет, а, к примеру, холдинг «СДС» («Сибирский деловой союз», — прим. КС) сейчас делает на каждом предприятии не просто медкабинет, а свою врачебно-профилактическую базу. И все сотрудники этой базой пользуются. Осмотры, которые там проводятся, помогают выявлять заболевания на ранних стадиях и успешно их лечить. Сейчас такая социально ориентированная политика, исходящая от областных властей и собственников крупного бизнеса, реализуется на всех крупных промышленных предприятиях ­Кузбасса.
 
КС: Сейчас вообще появилась тенденция вести здоровый образ ­жизни…
 
Олег: Полностью разделяю и поддерживаю. Хорошо быть здоровым, подтянутым, спортивным, а не толстым, больным и неуклюжим. И душа, и тело должны быть гармонично ­развиты.
 
КС: А что лично вы делаете для того, чтобы гармонично ­развиваться?
 
Олег: Спортзал, здоровая еда, отказ от курения, минимизация алкоголя. Относительно интеллектуального и духовного развития: чтение книг, посещение музеев и театров, просмотр кинофильмов и так далее. В последнее время вот гораздо чаще получается выбираться на ­спектакли.
 
КС: А какие у вас любимые ­постановки?
 
Олег: Сложно сказать, я всеяден, не отдаю предпочтение чему‑то одному. Тут даже важнее не какая постановка, а в чьем исполнении. У нас неплохой Кузбасский театр, но когда к нам приезжает Мариинский — попасть на их выступление — это очень здорово. Вообще, Кузбасс в последнее время полюбили, артисты часто приезжают к нам на гастроли. Ну и когда выбираюсь в другие города, стараюсь ходить куда‑нибудь. Вот, когда был в последний раз в Питере, совершенно случайно попал на концерт ­Мадонны.
 
КС: Олег, вы часто ­путешествуете?
 
Олег: Часто. Правда, теперь это в основном командировки, нежели ­путешествия.
 
КС: А есть любимые ­маршруты?
 
Олег: Кемерово — Междуреченск — Кемерово — Новосибирск (смеется). Если говорить о путешествиях, то я стараюсь не повторяться. Если ехать одному, с женой или с товарищами, то едем куда‑то, где еще не ­были.
 
Семейный отдых — другое дело — уже три года подряд ездим в Хорватию. Маленький ребенок, подстраиваемся под него: короткий перелет и чистое море. Бывает, спонтанно ездим, например, несколько лет назад устроили тур по Европе. Просто за столом сидели и решили. Бывает, заранее планируем. С друзьями, с бизнес-партнерами. Это оптимальный вариант, когда человек десять объединяются, планируют всё заранее, распределяют затраты. Тогда можно позволить себе гораздо больше: и переводчика, и сопровождающего, и какие‑то бонусы со стороны встречающей ­стороны.
 
КС: Олег, вы, видимо, побывали во многих местах России. Расскажите, отличается ли чем‑нибудь Кузбасс от других ­регионов?
 
Олег: Да, отличается, конечно. Мне кажется, это зависит от экономики региона и доходов населения. По уровню жизни нас обгоняют только крупные города, такие как Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург. У нас всё зависит от того, насколько удачно идет добыча и продажа угля. Насколько хорошо пополняется местный бюджет, настолько хорошо и живут ­люди.
 
В последнее время губернатор много говорит о развитии дополнительных доходных статей бюджета. Мне кажется, очень сложно за несколько лет изменить ситуацию кардинально, ведь большая часть населения Кузбасса издавна была занята в промышленном производстве. В советские времена были предприятия, которые добывали по миллиону тонн угля в год. И это были одни из лучших показателей в советское ­время.
 
Мои друзья из других регионов рассказывают, что у них развивается мелкое предпринимательство, бизнес средней руки. У нас такого нет. У нас основная доля — это крупный сырьевой бизнес по добыче ­угля.
 
Наш бизнес — аптечная сеть — находится «сбоку», в сфере обслуживания. Но без нас тоже нельзя. Потому что люди, которые заняты в основной бюджетообразующей сфере, в любом случае нуждаются в продовольственных магазинах, в аптеках, в ­парикмахерских.
 
КС: Чего бы хотелось изменить на Кузбассе, есть ли что‑нибудь, чего не ­хватает?
 
Олег: Я бы разнообразил досуг. В Центральной России больше возможностей насладиться искусством, приобщиться к культурным ценностям. Там вообще гораздо больше развлечений, чем на периферии. В нашем регионе достаточно ограничен круг людей, которые могут себе позволить свободно потратить деньги на отдых. Основная масса людей живет, закрывая только первоочередные потребности. Многие обременены кредитами, ­ипотекой.
У нас сейчас маятниковая экономика, кризис на кризисе. Людям не хватает стабильности, гарантированной заработной платы, достаточного количества рабочих мест. Из-за этого люди отказываются от многого, переходят в режим экономии. Поэтому те, кто пытается развивать досуговый бизнес, испытывают сложности с заполнением залов. Даже для того чтобы открыть боулинг, нужно иметь определенную ­аудиторию.
 
Наверное, проблема даже не в регионе. Еще в юности у человека формируется определенное мировоззрение. Если родители и окружение помогли человеку сформировать успешные сценарии поведения, то у него будут и деньги, и свободное время. А экономика всей страны зависит от каждого из ­нас.
 
КС: Олег, вашей старшей дочери 13 лет. Как вы формируете у нее мировоззрение успешного человека? Как помогаете определиться с тем, чего она ­хочет?
 
Олег: У меня нет готового ответа на этот вопрос. Самое главное — находиться в диалоге с ребенком. Чтобы у ребенка в жизни и в мыслях не было ничего, что он скрывал бы от своей семьи. Чтобы ребенок видел в родителе товарища, а не небожителя, слова которого нужно тотчас беспрекословно исполнять. Должен быть диалог на равных. Ребенок должен к тебе тянуться, для этого нужно быть интересным. И, мне кажется, нужно проводить как можно больше времени в общении со своей семьей. В этом вопросе не бывает понятия «слишком ­много».

0 0 лайков 288 просмотров

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Андрей и Игорь Завгородние о сложностях и радостях семейного бизнеса

Руководители компании «Фитофарм» рассказали о своем бизнес-пути от производства лекарственных трав до создания гипераптек

1 комментарий 0 лайков 258 просмотров

Елена Медведева

о том, как привлечь на работу сотрудников и качественно отличаться от конкурентов

0 комментариев 0 лайков 228 просмотров

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку