Руслан Насибулин

 

Досье КС

---

Руслан Насибулин

Город: Кемерово

Должность: коммерческий директор сети «Аптечный дом»

Увлечения: путешествия, автомобили, философия, историческая литература, коллекционирование виниловых пластинок джазовых исполнителей 70–90-х годов

 

Семейный бизнес в нашей стране теперь уже не редкость, но в постсоветском пространстве все еще кажется немного экзотикой: лично мне при словосочетании «семейная аптека» всегда представлялось что‑то уютно-винтажное, словно сошедшее с дореволюционных открыток. Знакомство с Русланом Насибулиным, коммерческим директором кемеровской сети «Аптечный дом», стало отличным поводом разрушить эту иллюзию: сеть, принадлежащая его семье, сегодня входит в топ-100 аптечных сетей России, кроме того, в своем регионе она — в пятерке лучших, на деле доказывая, что семейный бизнес может быть современным, успешным и конкурентоспособным. А всего‑то и нужно было, чтобы опыт трех поколений династии фармацевтов оказался помножен на их энергию и ­предприимчивость.

 

КС: Руслан, первая аптека вашей семейной сети была открыта вашими родителями в Кемерово в 1991 году. Как они решились на такой рискованный шаг в эпоху перемен и что позволило аптеке удержаться на ­плаву?

Руслан: Не секрет, что сразу после развала Союза государственные аптеки переживали кризис: когда‑то стабильные цепочки поставок препаратов в государственные аптеки развалились, и достать нужный препарат было довольно сложно. Так что родителей к идее открыть частную аптеку подтолкнуло то, что потребность в лекарствах у населения была, а альтернативные предложения на рынке отсутствовали. Кто‑то должен был взять на себя ответственность и открыть частную аптеку, вот мои родители это и сделали, и, в итоге, их первая аптека стала первой частной аптекой за Уралом. Само собой, на тот момент частные аптеки были чрезвычайно редким явлением, и ни регламентов, ни лицензий для такого рода бизнеса попросту не существовало — к родителям периодически приходили различные проверяющие и не понимали, как такое вообще может быть. Этот исключительный статус давал моим родителям некоторую свободу действий, и они старались закупаться по максимуму — возили лекарства из Москвы, брали дефицит. И, конечно же, на тот момент это было востребовано, об аптеке говорили «если нет здесь, то нет нигде» — в результате, она завоевала популярность не только у жителей Кемерово, но и области. Кстати, эта аптека существует до сих пор, и у нее все еще очень хороший ­рейтинг.

 

КС: Сколько сегодня аптек насчитывает сеть? В чем, по‑Вашему, ее особенность в сравнении с другими аптечными сетями вашего ­города?

Руслан: Всего у нас 35 аптек, еще 10 готовим к открытию. Большая часть у нас находится в собственности, и мы думаем, это правильно — вместо того чтобы держать 200–300 аптек в аренде, мы развили свой бизнес, который твердо стоит на ногах. Одним из наших стремлений было открывать аптеки с «дружелюбным интерфейсом» — не в полузакрытом формате, когда и препараты, и сам первостольник помещены в своего рода стеклянный «аквариум» с окошечком, куда покупатель должен, наклонившись, что‑то говорить, а с низким прилавком, который позволял видеть провизора в лицо, и открытой выкладкой товара. В 1995 году мы открыли в самом центре города дежурную аптеку и сделали ее прилавочной — что для того времени было очень интересно, плюс там были компьютеризированные кассы, штрихкодирование, и для того времени это было ноу-хау. И, кстати, мы до сих пор считаем, что контакт между покупателем и провизором должен быть хорошим — не надо бояться покупателя и от него убегать. Не так давно мы вошли во франшизу сети аптек «Алфега» и открыли в Кемерово аптеку европейского уровня — на настоящий момент в России более 5000 аптек этой сети, а в мире их более 20 000. Сейчас мы активно получаем новые знания, работаем со специалистами из Москвы, проводим различные мероприятия, направленные на повышение лояльности покупателей. Это дает нам ценный опыт, который мы можем вложить и в другие наши ­аптеки.

 

КС: Ваш бизнес сразу сложился как ­семейный?

Руслан: Да, сразу — мама и отец вместе работали за первым столом около 10 лет, и только потом у них появились первые помощники. Сейчас в нашем бизнесе принимают активное участие все члены нашей семьи: отец занимается стратегическим планированием, мама — административным управлением, а мы с сестрой (она тоже провизор) — оперативной деятельностью и развитием аптечной ­сети.

 

КС: Но Вам ведь необязательно было идти по стопам своих родителей. Не хотелось ли открыть свое дело, заняться чем‑то кроме управления аптечным ­бизнесом?

Руслан: Я с детства был вовлечен в это дело и, соответственно, сначала пошел в школу с медицинским уклоном, потом поступил в медицинскую академию, окончил ее и начал работать в аптечной сети, заниматься оперативным управлением аптекой. К моменту окончания института у меня был выбор — открывать свой бизнес или помогать родителям. А на тот момент бизнес моих родителей расширялся, рук не хватало, так что я долго не раздумывал. И потом, у нас же настоящая фармацевтическая династия: одна моя бабушка была работником Анжеро-Судженского фармзавода, который эвакуировали к нам из Москвы в годы Великой Отечественной, а вторая, медик с 50‑летним стажем, всю жизнь проработала в третьей городской центральной ­больнице.

 

КС: Ничего себе, так Вы представляете третье поколение фармацевтов! Каково быть членом ­династии?

Руслан: Знаете, довольно комфортно: во‑первых, мы все разговариваем на одном языке — профессиональном, во‑вторых, все мы знакомы с тонкостями устройства человеческого организма, поэтому стараемся друг друга ­беречь.

 

КС: В Европе очень много лет процветает семейный бизнес, а в России он только-только начинает возрождаться. В чем преимущество семейного бизнеса перед ­«несемейным»?

Руслан: Действительно, в Европе семейный бизнес имеет глубокие исторические корни, и в России до революции тоже были купеческие семьи, поколения ремесленников, система наставничества и перенимания опыта. Я думаю, эту очень важную национальную черту мы потеряли еще в начале прошлого века, и сейчас с этим ничего поделать нельзя — можно только возрождать. На мой взгляд, семейственность в любом бизнесе, в том числе аптечном, где должна быть преемственность опыта, — это скорее плюс, чем минус. Ведь семья — это не только группа людей со своими интересами, иногда противоречивыми, это еще и та основа, которая позволяет крепко стоять на ногах и не беспокоиться о корпоративных скандалах, переделах внутри компании, которые зачастую происходят в акционерных обществах. В бизнесе, которым управляет здоровая, крепкая семья, корпоративный скандал попросту невозможен — ее члены не предадут друг друга, потому что у них просто нет для этого оснований: всё делится поровну, никто не тянет одеяло на ­себя.

 

КС: Как я поняла, едва ли не весь управляющий состав вашей сети — ваши родственники. Насколько вам проще договориться между собой, чем коллегам, которые родственниками не ­являются?

Руслан: Как я уже сказал, наша работа разделена по нескольким направлениям, и хотя четкого разграничения между ними нет, каждый решает свои задачи. Если у кого‑то что‑то не получается — идет коллегиальное обсуждение вопроса. У нас не бывает споров с криками и скандалами, потому что мы, будучи родственниками, знаем потенциал друг друга: у кого‑то есть опыт, у кого‑то — энергия, у кого‑то — свой нестандартный подход. Поэтому мы готовы к тому, что может возникнуть несколько решений одного вопроса — и так, пожалуй, даже проще, потому что можно на одну и ту же задачу посмотреть под разными углами. Но и после споров мы не перестаем быть семьей и работаем слаженно. Видя такую нашу сплоченность, наши работники воспринимают всё позитивно, что исключает возникновение внутренних ­конфликтов.

 

КС: Когда вся семья задействована в одном деле, часто встает вопрос семейного отдыха: чисто теоретически должна быть какая‑то область, куда дела не должны проникать, этакое время семейного общения — вы же не можете все время о деле ­говорить…

Руслан: Как показывает практика, мы можем говорить о деле, не переставая, — если какой‑то вопрос нас заботит, мы будем его обсуждать до тех пор, пока не решим проблему. Так что «заповедников» нет — у настоящего бизнесмена нет времени, когда он отключается от работы, он не может в шесть часов вечера уйти с работы и забыть про нее. Это может быть и работа во сне — ­круглосуточная.

 

КС: А ведь если нет «тихой гавани», легко выгореть. Отдыхать‑то тоже надо иногда, Вы ­согласны?

Руслан: Конечно, и у всех есть выходные, есть отпуск — а этого времени вполне хватает, чтобы переключиться. Но лучше всего успешные бизнесмены отдыхают, работая, — находят те области, которые им могут дать разгрузку и переключение на другую деятельность. Я, например, могу заняться рекламой и маркетингом — и таким образом расслабиться, переключиться с прямых продаж и ­отдохнуть.

 

КС: Раз уж мы заговорили об успешных бизнесменах, скажите: в чем выражается «высший пилотаж» в аптечном ­бизнесе?

Руслан: Например, в том, что человек, ставший клиентом аптечной сети еще в 90‑х годах, приходит в свою любимую аптеку и чувствует себя комфортно в привычной среде. То есть «высший пилотаж» — это когда клиенты возвращаются, провизоры отличаются постоянством и все друг друга знают, понимают с полуслова. В нашей аптечной сети некоторые провизоры уже стали лицом компании, ведь иные из них работают у нас уже 20 лет — в результате, их знают по имени не только наши постоянные клиенты, но и их подросшие дети и внуки. Идет преемственность не только нашего бизнеса, но и наших клиентов. А клиенты бывают разные. Один из них каждый год в определенный день дарит моей маме букет цветов — за то, что благодаря ей у него появился второй день рождения: он попал в аварию, и на тот момент ему никакие другие структуры помочь не могли, и маме пришлось сесть в самолет, слетать в Москву за заменителем крови, в тот же день вернуться и подарить человеку жизнь. Я считаю, такая человеческая благодарность дорогого ­стоит.

 

КС: Как я поняла, общение с семьей занимает в Вашей жизни довольно много места, равно как и работа. Остается ли у Вас время на ­себя?

Руслан: Я посвящаю семье 90 % своего времени, потому что обычно я полдня на работе с семьей, и еще половину — дома с детьми. Оставшиеся 10 % я трачу на чтение например. Еще люблю путешествовать, когда есть возможность, посещать профессиональные конференции, где особенно интересно общаться с фармацевтами других областей России и других стран — можно понять, чем мы отличаемся от других, составить «фармацевтическую карту ­мира».

 

КС: Вы отец троих детей — это тоже своего рода «высокий класс». И, как мне рассказали, хотите, чтобы их стало еще на двоих ­больше.

Руслан: Это не то чтобы цель, но мы уверенно к этому движемся: сейчас нашему старшему сыну Кариму шесть лет, средней дочке Роксане три года, младшему сыну Тимуру семь месяцев, и еще мы с женой ждем четвертого ребенка. Мы решили посвящать много времени и сил своей семье, и мне кажется, теперь я уделяю своим детям куда больше времени, при том что работы у меня тоже стало в два раза ­больше.

 

КС: Как же Вы все успеваете — и работать, и столько детей разом ­воспитывать?

Руслан: Вот так и успеваем. Пока молодые, у нас есть силы, амбиции, желание, стремление и здоровье, мы решили сделать все сразу, чтобы не растягивать это надолго. Я думаю, лучше, чтобы все дети были в одной возрастной группе: посадил их всех в машину и за раз в школу ­увез.

 

КС: Что Вы обычно делаете вместе с детьми, как проводите с ними ­время?

Руслан: У меня, как у главного «добытчика» в нашей семье, меньше времени на детей, чем у моей жены, но я стараюсь провести его продуктивно — посмотреть вместе с детьми какие‑то фильмы по National Geographic, понаблюдать с сыном в телескоп звезды и планеты, поиграть и пообщаться с дочкой и младшим сыном. Я думаю, у папы для каждого ребенка должно быть особое время, и у меня нет разделения, с кем мне интереснее, — все особенные, и со всеми связаны трогательные и смешные ­истории.

 

КС: Всегда ли у Вас получается договориться с ­детьми?

Руслан: Сейчас у меня в активной фазе взросления старшие сын и дочь — они играют, бывает, очень шумно, бывает, и дерутся, получая синяки, — приходится это «разруливать», разрешать конфликты. Наиболее часто проблемы возникают из‑за того, что сын чем‑то играет, а дочери в этот же момент непременно нужно то же самое. Кстати, покупать вторую такую же игрушку бесполезно, я пробовал — чтобы дети не делили айпэд, купил им каждому свой, и все равно они из‑за него дерутся. Но я надеюсь, в будущем у дочки этот кризис пройдет, как уже прошел у старшего, — в целом они мирно живут. Дети учат нас быть дипломатами несмотря ни на что — и знаете, это очень ценный опыт. В бизнесе в том числе помогает. Потому что взрослые часто себя ведут как дети — со своими слезами, со своими приколами, и, бывает, иным взрослым тоже приходится объяснять, что такое хорошо, а что такое ­плохо.

 

КС: Дети бизнесменов и известных людей находятся, по сравнению со своими сверстниками, в привилегированном положении чуть ли не с рождения. Как мотивировать такого ребенка быть ­самостоятельным?

Руслан: Я считаю, вне зависимости от того, в какой семье родился ребенок, его надо учить определять для себя границу возможного, ставить перед собой амбициозные цели и достигать их. Поэтому я хочу, чтобы граница возможного у моих детей была достаточно широка и они знали, что им нужно сделать для того, чтобы достигнуть своих целей. Например, мы, зная, что сын любит английский, мотивируем его больше читать и учить язык. Он с удовольствием учит его и сам, и с репетитором, и мы надеемся, ему это пригодится при поступлении в ­школу.

 

КС: Как будете ее ­выбирать?

Руслан: Школу будем выбирать не по статусу, а по составу преподавателей и рекомендациям знакомых, так что это может быть как государственная школа, так и частная. Сначала попытаемся поступить в лингвистическую гимназию — там будет отбор, и сыну придется подучить язык этим летом, чтобы его туда приняли. Мы сильно помогать не будем — он должен сам захотеть и сам поступить. А младшая дочка пока ходит в детский сад, но уже понятно, что она любит танцевать — хотим ее отдать на танцы в этом году и посмотреть, что из этого ­получится.

 

КС: Вообще, какую роль играет воспитание ребенка и его склонности при выборе будущей ­профессии?

Руслан: Я думаю, воспитание больше направляет, а правильное родительское чутье позволяет увидеть и развить таланты. Но если ребенок не хочет двигаться в том направлении — никто его насильно заставлять не ­будет.

 

КС: А как Вы отнесетесь к тому, если Ваш сын не захочет продолжать семейную династию, а захочет стать кем‑то ­еще?

Руслан: Отнесусь спокойно, но, думаю, воспитывать будем все‑таки личным примером: сын, например, уже хочет быть не космонавтом, не дипломатом, а директором аптеки. Поэтому я думаю, что мои дети все‑таки примут правильное решение, но настаивать не буду — какой бы ни была профессия, она все равно сможет пригодиться в нашем большом ­бизнесе.

 

КС: У Вас такая большая семья. Есть ли у вас какие‑то семейные ­традиции?

Руслан: Каких‑то особенных традиций вспомнить не могу, но, я думаю, основная особенность нашей семьи — это преемственность, постоянная рабочая атмосфера. Мы специально переехали в один дом с родителями, чтобы они чаще виделись с внуками — и теперь у нас квартиры в соседних подъездах, рядом живет и сестра со своей семьей, так что, получается, мы в любой момент можем встретиться во дворе и погулять. Конечно, это не традиции, это просто наш образ жизни, уклад. Знаете, когда родные встречаются редко, им надо что‑то такое придумать, чтобы потом это вспоминать. А нам и думать не надо — мы и так всегда ­вместе.