18+

Статьи — Журнал — Интервью экспертов

Валентина Ульянова

о том, как сделать успешной работу государственной аптеки

Досье КС

Валентина Ульянова

Город: Нижний Новгород

Должность: заместитель генерального директора ГП НО «Нижегородская областная фармация» по коммерции

Семейное положение: замужем, есть сын

Одиннадцать лет назад государственные аптеки Нижнего Новгорода и области объединились в единую сеть. В успех этого предприятия мало кто верил, но идея оказалась удачной: сегодня «Нижегородская областная фармация» (НОФ) — это крупная сеть, в составе которой — 275 аптечных организаций, в том числе 157 аптек, 116 аптечных пунктов, 2 аптечных киоска и оптово-производственное предприятие. Мы поговорили с заместителем генерального директора ГП НО «Нижегородская областная фармация» по коммерции Валентиной Ульяновой о том, как сеть, состоящая из государственных аптек, может не только выжить, но и успешно конкурировать на ­фармрынке.

КС: Валентина, насколько я знаю, ранее вы работали в сфере частного фармацевтического бизнеса. Причем сначала в оптовом бизнесе, а потом — в аптечной сети. Что заинтересовало вас, профессионала с богатым опытом, в предложении перейти на работу в государственную ­аптеку?

Валентина: Я исходила из того, что это — вызов для меня: там, где все налажено, каждый сможет работать, а мне хотелось узнать, почему Нижегородская муниципальная сеть находится в таком плачевном состоянии, каких ресурсов и возможностей ей недостает, чтобы быть ­успешной.

2016_01-02_валентина-ульянова_2.png

КС: Став директором муниципальной аптеки, вы участвовали в объединении государственных аптек области в единую коммерческую структуру. Кто стал инициатором этого ­процесса?

Валентина: Это стало требованием времени. Многие аптеки к тому моменту вынуждены были закрыться, оставшиеся в общем и целом находились в плохом состоянии: только одна из аптек работала с небольшой прибылью, еще одна — выходила на самоокупаемость, остальные были убыточны. Надо было принимать решение, и в итоге губернатор Нижегородской области решил вот ­так.

КС: Не страшно было объединять, при таких‑то исходных ­данных?

Валентина: Нет, потому что все учредители нашей сети пришли с рынка и понимали, что делают. Что касается аптек, они уже дошли до такого безнадежного состояния, что готовы были попробовать что угодно, лишь бы выжить, так что долго уговаривать никого не пришлось. А вот у наших поставщиков были вопросы. Многие не верили в успех предприятия, но верили лично нам как организаторам. Мы упирали на то, что старые долги с убыточных предприятий они все равно не получат, а так у нас есть шанс. И действительно, начав с чистого листа, первым делом в течение полугода выплатили старые долги, и потом ни рубля не задерживали. Поставщики лишний раз убедились в том, что мы — люди слова, и доверие возросло настолько, что до сих пор с любым из них мы обо всем договариваемся на ­словах.

КС: С частным бизнесом обычно связывают бо́льшую свободу действий, а государственные аптеки, напротив, представляют как нечто неповоротливое. Насколько обоснованы эти ­стереотипы?

Валентина: На деле все обстоит несколько иначе. В типовом частном бизнесе схема управления весьма авторитарна: собственник всецело несет ответственность за свой бизнес, и если он скажет «на юг» — все пойдут на юг, вне зависимости от того, кто куда хотел. А в государственной аптеке — как раз наоборот: руководитель аптеки может раскрыть свои способности и возможности. Ну да, в рамках законодательства, но ведь и частники не свободны от ­них.

Если "ой, боюсь" — не надо выходить из дома. А если "не боюсь" — надо идти ­вперед

КС: Часто приходится слышать, что в девяностые всё было куда проще, а в наше время сфера настолько формализована, что решиться открыть аптеку куда ­сложнее…

Валентина: Я это слово в слово слышала в двухтысячном году: один из знакомых руководителей жаловался, что «поздно открылся, надо было раньше». На сегодняшний день его бизнес — один из самых успешных на фармрынке Нижегородской области. Я думаю, тут, опять же, важна не сама среда, а наше отношение к ней. Если мы считаем, что она — агрессивна, она — агрессивна. Если мы говорим, что мы нуждаемся в конкуренции для того, чтобы бизнес был более устойчивым и правильным, — это другое отношение. Мы строим то, что нам надо, и живем в тех условиях, в которых нам комфортно. Если «ой, боюсь» — не надо выходить из дома. А если «не боюсь» — надо идти вперед. Если ты понимаешь, что ты соседу в подметки не годишься, — лучше наймись к нему и научись вести бизнес, прежде чем открыть свой. А вот если ты видишь, что сосед определенно недорабатывает — нужно ­открываться.

КС: Когда вы перешли из частного бизнеса в государственный, пришлось ли ломать отношение первостольников к своей ­работе?

Валентина: Да, отношение существенно разнилось. Сотрудники частной структуры, как правило, твердо знают: чтобы остаться на своем месте, нужно ответственно исполнять свои обязанности. А у рядового сотрудника муниципальной аптеки в голове иная догма: «мы государственная аптека, нам все должны». Пришлось доказывать, что не только «нам», но и мы сами что‑то должны — только в этом случае могла появиться команда, работающая так, как ­надо.

КС: Зачастую руководителям представляется, что наиболее простой способ решить эту проблему — провести кадровую чистку. Вы пошли другим ­путем?

Валентина: У меня не было такого, чтобы я пришла — и все уволились. Я всегда работаю с теми людьми, которые есть. Ведь если человек прекрасно знает свою работу — зачем менять его на другого? Другое дело, что человек может неправильно ее выполнять, потому что его в свое время неправильно проинструктировали, — это надо исправить. Или работает «через силу», потому что объективно был бы более эффективен на другом участке — в этом случае ищем место, где он сможет раскрыться и принести больше пользы. Если же человек не хочет выполнять свои обязанности — ему надо искать новое место работы (и тут большой вопрос, кто от этого приобретет больше — компания или сам ­работник).

КС: Тогда такой вопрос — может ли хороший работник быть нечестолюбивым? К примеру, работает человек первостольником и не хочет расти дальше — стоит ли мотивировать его на карьерный ­рост?

Валентина: Есть, конечно, такой подход, что если человек не развивается в профессиональном плане — он «не прогрессивен». Во-первых, я считаю, это этически неверно: человек приходит к тебе на работу, она ему нравится, он выполняет ее хорошо — чего еще желать? Возможно, он просто растет в других плоскостях: изучает языки, путешествует, вяжет чудесные свитера. Во-вторых, представьте себе коллектив, где все замотивированы стать начальниками, а действующий начальник при этом никуда не собирается: скорее всего, честолюбивые подчиненные найдут способы осуществить свою мечту вне коллектива, который потеряет хороших работников. Поэтому у нас такого вопроса вообще не стоит. Если человек говорит «хочу попробовать себя на руководящей должности» и при этом действительно может выполнять эти обязанности, ему идут навстречу. В каждом коллективе есть такие люди — нужно просто к ним присмотреться. Отличный способ проверить потенциального начальника — назначить его временным руководителем, к примеру, на время отпуска или больничного действующего начальника. У нас для каждого руководящего сотрудника есть замена на такой ­случай.

2016_01-02_валентина-ульянова_3.png

КС: Особенностью вашей сети является то, что у вас очень мало аптек в самом Нижнем Новгороде, большая часть — в области. Какие особенности предполагает управление такой ­сетью?

Валентина: Конечно, широкая разбросанность сети — это минус, но у нас очень много полномочий и ответственности делегировано именно руководителям аптек и при этом нет большого штата, который бы контролировал их деятельность. Можно считать, что у нас демократия: мы просто объясняем руководителям, что от них требуется, изъявляем готовность ответить на вопросы в случае необходимости, а дальше они всё делают сами. И эта веерная структура весьма успешно работает — на сегодня у нас из 273 только две аптеки показали убытки, и то это связано с ремонтами. Остальные работают с ­прибылью.

КС: А как же выслушать всех руководителей, если их около 300?

Валентина: Общий знаменатель тут один — финансовые показатели. Что бы мы ни говорили, в фармбизнесе именно цифры свидетельствуют, успешно ли работает директор аптеки. Если все хорошо — вопросов нет. А если из месяца в месяц показатели не очень — приходится проводить беседу и с руководителем, и с сотрудниками, выяснять, что не ­так.

КС: Частные сети неохотно идут в область — в городе прибыльнее. Кроме того, частной сети достаточно легко в случае чего закрыть убыточную аптеку. Насколько свободна сеть государственных аптек в этом ­плане?

Валентина: Мы являемся государственным предприятием, со всеми вытекающими: не можем закрыть аптеку без согласования с администрацией города или района. Более того — если из какого‑то района уходит частный бизнес, власти предлагают нам открыть там аптеку, чтобы снять социальное напряжение. Руководители наших сельских аптек чувствуют свою ответственность: местное население обычно более благодарное, чем в городах. Кроме того, у нас в сети нормальная заработная плата для города, что для села — очень хорошо, поэтому отношения «вас много — я одна» у нас даже в сельских аптеках ­нет.

КС: «Нижегородская областная фармация» сейчас проходит этап ребрендинга. Как вы планируете называться в ­дальнейшем?

Валентина: Мы провели исследование рынка, в ходе которого спрашивали у людей на улицах, около какой аптеки они находятся, и люди говорили «а, это госаптека». Так что мы решили так и назваться — «Госаптека». Партнерам, занимающимся рекламой, объяснили, что у людей ностальгия по старым временам, и попросили придумать какой‑то вариант, который бы это учитывал. Они сделали презентацию, нам понравилось, и сейчас мы полностью ­перебрендируемся.

КС: Будете выдерживать единый стиль советских ­аптек?

Валентина: Это сложный вопрос. Конечно, мы постараемся выдержать корпоративный стиль — в каждой аптеке будут наши халаты, наши цвета, вывески. Можно, конечно, подогнать вообще все под одну гребенку, но в целом мы стараемся оформлять аптеки так, чтобы внешнее гармонировало с внутренним. К примеру, исторические здания мы стараемся отреставрировать так, чтобы не испортить ­интерьер.

Мы хотим, чтобы на рынке не было демпинга, мы просто хотим грамотно работать и предлагать качественные услуги ­населению

КС: Легко ли государственным аптекам конкурировать на фоне частников, в частности, аптек-­дискаунтеров?

Валентина: Если говорить о наших возможностях — поставить наценку 1 % и сделать так, чтобы рядом с нами ни один частник не выжил, нам не составит абсолютно никакого труда. Другой вопрос — а надо ли нам это. Если конкуренция предполагает постоянное снижение цены — это абсурд, потому что никто в этом случае не выиграет. А вот проиграют — многие. Мы хотим, чтобы на рынке не было демпинга, мы просто хотим грамотно работать и предлагать качественные услуги населению. Это для нас принципиально важно. Так что единственная наша аптека с низкой наценкой работает непосредственно на нашем оптовом складе: мы открыли ее для сотрудников компании, в промышленном районе, и назвать ее дискаунтером — ­сложно.

КС: В одном из своих более ранних интервью вы сказали, что беда муниципальных сетей в том, что они вовремя не приглядываются к молодым специалистам, и в итоге получают далеко не самые «сливки». Сегодня ситуация ­изменилась?

Валентина: Так действительно было, пока мы не начали задумываться, в чем дело. Казалось бы, госаптека — это идеальное место для начинающего специалиста: традиции, преемственность, стабильная зарплата, хорошие условия труда. Но выпускники все равно проходят мимо. Чтобы понять, почему так происходит, я три года назад устроилась работать преподавателем в нашем медицинском колледже — давно хотелось попробовать себя в этом качестве. Выяснилось, что молодые фармацевты попросту мало о нас знают, и для меня это было удивительно: ведь я в свое время тоже оканчивала медколледж, и нас с первого курса отправляли на практику, так что мы знали, что такое муниципальная аптека. А потом то ли кто‑то «подсказал», что муниципальные аптеки — это «совок» и делать там нечего, то ли у ребят еще в детстве сложилось представление о муниципальных аптеках как о чем‑то крайне неповоротливом, но студенты проходить практику в муниципальных аптеках не ­торопятся.

КС: И как вы взялись за решение этой ­проблемы?

Валентина: Всё проанализировав, мы предложили медколледжу совместно создать ресурсный центр — «учебную» аптеку, с полноценным программным обеспечением, кассами и тому подобным. Представители частного бизнеса об этом узнали и тоже захотели участвовать, предложив свой вариант аптеки. Так что получился достаточно интересный ресурсный центр с вложениями частного бизнеса в том ­числе.

КС: А ведь вы, как инициаторы и соорганизаторы проекта, могли и не пустить в него ­«частников».

Валентина: Такой вариант был, но я была против. Мы ведь поставлены в одинаковые условия рынка, работаем на нем вместе, так почему бы не дать студентам право выбора: мы показываем то, что есть у нас, конкуренты показывают то, что есть у них, а молодой специалист — выбирает. Студенты должны быть готовы к тому, что их ожидает на рынке труда, и если мы в ресурсном центре заранее подготовим их по нескольким программам — выгоду получат все: и работодатели, и специалисты, и ­население.

КС: То есть залог хорошего самочувствия рынка именно в ­балансе?

Валентина: Конечно. У кого‑то что‑то получилось хорошо — надо посмотреть, научиться и сделать еще лучше. Я радуюсь, когда конкуренты открывают аптеку рядом с нашей, потому что у меня появляется возможность сказать руководителю: «это вам намек, что вы плохо работаете». Только конкуренция учит работать. Все остальное — ­расслабляет.

0 0 лайков 209 просмотров

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Андрей и Игорь Завгородние о сложностях и радостях семейного бизнеса

Руководители компании «Фитофарм» рассказали о своем бизнес-пути от производства лекарственных трав до создания гипераптек

1 комментарий 0 лайков 262 просмотра

Елена Медведева

о том, как привлечь на работу сотрудников и качественно отличаться от конкурентов

0 комментариев 0 лайков 230 просмотров

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку