18+

Статьи — Журнал — Интервью экспертов

Виталий Алейников

Виталий Алейников о том, как сделать жизнь интересной, а компанию - уютной

Текст: Любава Новикова
Фото: Ольга Вилисова
 
Герой нашего интервью Виталий Алейников не понаслышке знает, как могут быть связаны бывшие выпускники летного училища и фармацевтика: когда‑то он не только организовал аптечный бизнес, но и привлек к нему бывших однокурсников по академии им. Жуковского. Чувство обиды на Родину, которой в девяностые оказались не нужны летчики-испытатели, осталось надолго, зато бизнес получился вполне успешным. Мы поговорили с Виталием о том, насколько невоенной может быть дисциплина в компании, на ключевых постах которой находятся бывшие ­­офицеры.
 
Досье КС

Виталий Алейников
Город: Москва
Должность: совладелец компании «Алвис»
 
КС: Расскажите немного о своей компании — насколько я знаю, ее костяк составляют выпускники летных ­училищ?
 
Виталий: Компания наша была учреждена в 1999 году, и действительно, у нас так получилось, что люди, которые возглавляют ключевые направления, все бывшие выпускники военных летных училищ. Причем одного и того же года выпуска — 1992‑го. Я, например, учился в Оренбургском летном училище, том самом, которое когда‑то окончили Гагарин и еще ряд Героев Советского Союза. Наш выпуск стал крайним, и после него училище было расформировано. А встретились мы с ребятами очень просто — в 1992 году всех выпускников летных училищ собирались уволить в запас, сохранив лишь нас, отличников и медалистов. Нам предложили поступать в Москву в академию Жуковского на экспериментальный курс «Летчик-инженер-исследователь». Тогда рассуждали так: пока мы учимся, за три года страна перестроится, произойдет реинкарнация мощного российского государства, и ему, безусловно, понадобятся летные кадры. А у нас к тому времени уже будет квалификация летчиков-­испытателей.
 
С 1992 по 1995 год мы ждали, пока в стране всё наладится, и особо не дождались. Пришлось срочно думать, что делать дальше. И тут в Москву ко мне, еще курсанту, в гости приехал мой бывший одноклассник, с которым мы учились в Костанае (Казахстан), где в то время служил мой отец. Одноклассник тогда открыл нехитрый бизнес: он покупал лекарства в Челябинске и продавал их у себя в ­Костанае.
 
Выяснив, что в Москве лекарства стоят в два раза дешевле, чем в Челябинске, мы с ним решили внести ряд изменений в эту схему, и начиная с 1995 года я стал отправлять лекарства из Москвы в Костанай. В полосатых сумках, да. Я думаю, у истоков любой компании есть какие‑то такие истории. Наш же бизнес произошел из двух источников: один — это советская система распределения медикаментов, второй — это спекулянты, например, те, которые торговали лекарствами на птичьем рынке, или вот, как мы, отправляли лекарства в братские ­республики.
 
Позанимавшись этим года три, я понял, что мне хватит наработок для того, чтобы заниматься фармацевтическим бизнесом в Москве. И, естественно, решил опираться на тех, кого хорошо знаю, — на ребят из академии Жуковского. Все они к тому времени потихоньку поувольнялись из армии, и мы начали вместе работать — знакомились с людьми, выясняли, что востребовано рынком, и пытались эти потребности удовлетворять. Сейчас «Алвис» — холдинговая компания, у нас работает уже 250 человек. Ядер, вокруг которых всё концентрируется, два: мы, люди из академии, и студенты Сеченовки, которых мы в свое время сагитировали работать консультантами в наших аптеках, — их тогда было 20, из них 15 до сих пор работают в нашей ­компании.
 
КС: У вас с коллегами-однокашниками и хобби общие — парапланерный спорт, ­велотуризм…
 
Виталий: Парапланерным спортом занимаются двое из шести наших летчиков — у них осталось желание летать, это тоже определенный вид зависимости. Вот велотуризм — это действительно наше совместное увлечение, мы пытаемся раза три в год куда‑нибудь выезжать, но пока дальше Европы не ­выбирались.
 
В Европе очень комфортно передвигаться на велосипедах: Италия, Франция, Голландия, Бельгия, Испания — это места, где от любого большого города до другого большого города можно доехать по велодорожкам, плюс хорошая кухня, приветливые люди, очень красивая природа. Поэтому мы часто ездим сами, приглашаем партнеров, для нас это вид корпоративного досуга. Можно получить такие впечатления, какие не получишь никаким другим способом — едешь, ветер в лицо, а когда подъезжаешь к городу, видишь его с такого количества ракурсов, как можно увидеть только с велосипеда. И отдых правильный, и спортивная ­нагрузка.
 
Сейчас мы проезжаем около ста километров в день, это, в общем‑то, для неспортсменов уже расстояние. Ездили бы и по России, но велотуризм у нас в стране недооценен — нужна инфраструктура, нужны велодорожки. Ездить по дороге, где проезжают фуры, — удовольствие ниже среднего. А у нас фуры ездят везде, и поэтому велосипедный туризм отсутствует как ­вид.
 
КС: Вообще, если говорить об увлечениях ваших сотрудников — насколько это помогает/мешает рабочему ­процессу?
 
Виталий: Всё, что делает человека счастливее, конечно, только помогает. Речь идет о стратегическом воздействии, не могу сказать, чтобы мы как‑то использовали хобби коллег в работе. Ну, конечно, развлекательную программу на новогодние корпоративы наши сотрудники организуют сами, проявляют инициативу, поют, танцуют, в прошлом году даже кино снимали. Я стараюсь не вникать в процесс подготовки, потому что приятно — приходишь, а тебе сюрприз. Когда у людей есть желание что‑то сделать, задача руководителя — предоставить им такую возможность. А если желания нет — проще нанять профессионалов, и пусть они ­развлекают.
 
КС: Заметила, что Вы не говорите «последний», а говорите — «крайний». Так обычно парашютисты и летчики говорят. Как Вы думаете, много ли военного еще осталось в Вас и что из этого перешло в Ваше ­дело?
 
Виталий: Не сказать, чтобы что‑то военное, но все основные принципы, которые в нас закладывались в детстве и юности, сохранились. Не знаю, чем это помогло компании — построений по утрам у нас, во всяком случае, нет. Остался, наоборот, какой‑то протест против излишней задисциплинированности, обязательного ношения галстуков, например. Но с годами понимаешь, что те три миллиона человек, которые служили в Советской армии, — это очень серьезная сила и действительно опора страны. Очень часто получается, что при знакомстве с руководителями компаний обнаруживаешь, что говоришь с бывшими офицерами. Они просто привыкли хорошо и качественно делать свое дело, и поэтому уровень их востребованности достаточно ­высокий.
 
КС: От компаний, возглавляемых бывшими военными, почему‑то всегда ожидаешь требовательности к подчиненным, жестких сроков и всякого рода режимных моментов. А Вы говорите — галстуки не ­обязательны.
 
Виталий: Я как руководитель считаю: лучше всего, когда ты себя окружаешь счастливыми людьми. У меня часто бывает, когда в 11 часов вечера неожиданно возвращаешься в офис, а там кто‑то работает — не потому, что его заставили, а потому, что ему надо или хочется что‑то сделать. А, с другой стороны, приходишь в 11 утра, и никого нет — значит, так сложился день. У нас не принято отпрашиваться, зато у нас принято нести ответственность за свой участок работ: человек может появляться на работе от случая к случаю, но у него самые большие отгрузки — ну и пусть себе дальше не ходит. У нас об отсутствующих вспоминают, только если не сделана какая‑то порученная им ­работа.
 
Нет, конечно, в силу своего рабочего графика секретарь, например, должен быть в офисе с утра. Или рабочие склада — склад ведь круглосуточно работающая структура, там другая работа и другая дисциплина, как раз в ее армейском понимании, вплоть до построений по ­утрам.
 
Мне кажется, любой руководитель всегда разрывается между достижением коммерческой эффективности и созданием благоприятного внутреннего климата компании. С одной стороны, мы на работе проводим практически 80 % своего активного времени, и чем приятнее климат на работе, тем лучше жизнь работников компании и тем лучше она развивается стратегически. С другой стороны, получается, что на тактическом уровне эффективность компании повысится, если превратить людей в сухих холодных ­производственников.
 
И, конечно, самая распространенная ошибка руководителей — требовать от людей, чтобы они сделали что‑то, исходя из его, руководителя, понимания сложности этого процесса. Руководителю надо помнить, что у него другой уровень мотивации — да, это дело твоей жизни, ты его создал, но нельзя требовать от людей, чтобы их уровень мотивации был таким же. Это как минимум лукавство. А уж если ты хочешь, чтобы человек делал всю работу за тебя, причем даже лучше — ты‑то ему в таком случае зачем, если он может работать так же эффективно, как ты? Почему тогда ты вверху, а он — внизу этой ­пирамиды?
 
КС: Но ведь не быть требовательным — тоже нехорошо. Кто‑то же должен «задавать стандарт», и тут важна гибкость политики руководителя. Как Вы понимаете, что вот сейчас надо одного «дожать», а другого лучше оставить в покое, чтобы он свободно ­творил?
Виталий: Я думаю, вообще не надо никого «дожимать». На человека давить бесполезно — во‑первых, потеряешь какую‑то часть своего настроения, а во‑вторых, ты же прекрасно понимаешь, что хорошо обученный сотрудник в нормальных человеческих условиях работы в любом случае сделает всё, что может. Мне кажется, задача руководителя — не найти предел возможностей подчиненного, а сделать так, чтобы сам человек стремился сделать то, что может, ­развивался.
 
Бывает, у кого‑то гигантский потенциал, а реализовывать его нет необходимости. Вот типичная ситуация — есть женщины, которые ходят на работу, просто потому что им надо ходить на работу. Чтобы не сидеть дома, чтобы общаться и что‑то происходило в жизни. У них нет мотивации к карьерному росту, несмотря на то что многие из них смогли бы даже управлять компанией, если бы захотели. И что прикажете мне, как руководителю, с такой сотрудницей делать? Хитрым путем выбить в начальники, чтобы она перестала видеть детей и сидела по ночам на работе? Да, она это может, но это не сделает ее счастливой. И поэтому на руководящую должность лучше назначить человека, который хочет быть счастливым именно оттого, что он может «гореть» на этой работе и получать от этого бонусы. Можно, конечно, устроить массовое «зомбирование» — пришли, гимн компании спели, побежали работать. Но приблизит ли это моих подчиненных к внутреннему комфортному состоянию, к личному ­счастью?
 
Сейчас я это говорю, а ведь текущий рабочий процесс редко оставляет время, чтобы о таком серьезно задумываться: когда ты постоянно как на конвейере, дергаешь за какие‑то ниточки, хочется думать, что ты — молодец. А Бог его знает, насколько ты молодец на самом ­деле.
 
КС: А как же результаты компании? Они показывают, насколько Вы ­молодец?
 
Виталий: Я думаю, в первую очередь они показывают уровень комфорта окружающих людей. Забираясь выше и выше, мы получаем доступ к каким‑то ресурсам и несем ответственность за то, что они у нас в руках. В случае бизнеса это деньги, дальше люди уходят во власть и получают возможности как‑то влиять на окружающую ситуацию. Наверное, если у тебя есть доступ к чему‑то, ты должен пытаться сделать кого‑то счастливее: в первую очередь себя, а потом и окружающих. Я тешу себя мыслью, что мы пытаемся создать комфортные условия для всех, кто с нами работает, — для партнеров, для сотрудников. Пока нам удается балансировать: мы стабильно прирастаем и у нас очень низкая текучка кадров, практически никто не уходит, за редким исключением, связанным, например, с переездами. И мне хочется надеяться, что мы сумели сохранить какую‑то часть первоначальной ­романтики.
 
КС: Раз уж заговорили о целях, какая Ваша цель — рабочая, а может, в личном ­плане?
 
Виталий: Знаете, довольно сложный вопрос. В бизнесе мы особо больших целей не ставили — я ловлю себя на мысли, что мы просто никогда не отказывались от того, что само идет в руки. Появлялся фронт работ — мы работали. Сказать, что в следующем году наша задача продать на определенный объем — ну нет такого, мы просто из года в год прирастаем на 30–50 процентов. Может быть, нам повезло, нас всего 250 человек и все четко сегментированы по направлениям. Мы представляем собой большое количество небольших компаний, которые занимаются торговлей и производством медикаментов, и наша большая цель просто складывается из многих ­маленьких.
 
Если говорить о моих личных целях, были какие‑то прикладные — ну вот марафон я пробежал. В плане самодисциплины, наверное: у меня очень-очень мало свободного времени, но есть желание чем‑то заниматься, а значит, надо это минимальное отведенное время эффективно использовать. Так, моей задачей стало пробежать ­марафон.
 
КС: Почему именно марафон? Это тоже дань тому времени, когда Вы обучались в летном ­училище?
 
Виталий: Открою секрет: в принципе я никогда не был спортивным, и в летном училище еле‑еле сдавал зачеты по физподготовке — мои физические показатели были гораздо ниже среднего. А потом, уже после того, как я окончил учебу и открыл свое дело, возник какой‑то азарт, желание совершить что‑то выдающееся. И в октябре 2012‑го года я понял: в том графике, в котором я живу, достаточно серьезной задачей будет пробежать марафон. Причем не какой‑нибудь, а самый известный — ­лондонский.
Сначала, конечно, я пошел к доктору. Доктор сказал: «О-о-о, тебе для этого надо похудеть килограмм на пятнадцать». Я думаю — ладно. И начал сгонять вес. Я знал, что в Лондоне марафон в апреле, к нему надо готовиться 4 месяца, получалось, что похудеть мне надо к Новому году. С этой задачей справился, но вскоре выяснилось, что пробежать в Лондоне не смогу — там надо записываться за два года, это очень востребованное мероприятие. Так что для начала записался на менее популярное, благо марафоны в крупных городах проходят чуть ли не каждую ­неделю.
 
Так что свой первый марафон я бежал в Женеве. 3‑го мая мне исполнилось 42 года, а 5‑го мая мне надо было бежать в Женеве 24 километра, вот так забавно совпало. Пробежал марафон, остался доволен и подумал — как здорово, я и форму спортивную набрал, надо бы это дело не забрасывать. Решил продолжить ­бегать.
 
КС: И осуществили свое ­намерение?
 
Виталий: После марафона были, конечно, планы улучшать свои результаты. Но потом, честно говоря, времени на это особо не было. Существует шесть самых известных в мире марафонов, и я решил, что, раз уж сумел добиться первых успехов, попробую пробежать все шесть. Заодно постараюсь достигнуть более-менее сносного результата, потому что пока я не бегаю, а преодолеваю дистанцию. И запланировал себе на осень еще три марафона: 15 сентября преодолел дистанцию в Москве, 30 сентября — в Берлине и 3 ноября — в Нью-­Йорке.
 
КС: А с марафоном в Лондоне всё же ­получилось?
 
Виталий: В Лондон меня всё‑таки записали, и в 2014 году я эту дистанцию пробегу. С января начну готовиться, с сегодняшней формой мне для подготовки достаточно трех месяцев. И если у меня получится «вцепиться» как следует, постараюсь в Лондоне пробежать дистанцию быстрее, чем за 4 ­часа.
 
КС: Вот пробежите Вы все марафоны, какие хотели, а что ­дальше?
 
Виталий: Знаете, есть такие соревнования по триатлону, называются Iron man. Триатлон — это сочетание плавания, велогонки и бега. Самая серьезная дистанция — это как раз Iron man, когда ты около 4 км плывешь, потом 180 км едешь на велосипеде, а потом бежишь марафон. И вот в качестве завершающей цели можно было бы запланировать участие в таком мероприятии. Но я не уверен, что приду к этому раньше, чем года через 3–4, и то если получится стабильно заниматься. В голове сидит такое желание, а хватит сил или нет — кто его знает. Это намного сложнее того, что я сейчас делаю, там просто другие горизонты. А впрочем, там еще есть половинная дистанция, и вот на ней можно попробовать ­выступить.
 
КС: Вы как‑то отмечаете, чего достигли, может, у Вас есть таблица рекордов, «стена славы» или еще что‑то ­подобное?
 
Виталий: Ну, медали участника висят на стене, конечно. За каждый марафон по одной. А призовые места — нет, куда там. Для этого нужна другая спортивная форма. Я знаю, что в 40 лет кардинально поменять спортивную форму почти невозможно, и вряд ли я смогу изыскать возможность заниматься физподготовкой по 5–6 часов в день. Так что на «золото» или «серебро» я смогу претендовать только в том случае, если удержусь в этом деле лет 20 или 30 — благо в категории 70‑летних не так много ­участников.
 
Но я не спешу отчаиваться и слежу за тем, какие результаты показывают спортсмены моего возраста. Кстати, один руководитель фармкомпании, который, так же как и я, не занимался ничем, несколько лет постепенно готовился и в этом году в Берлине пробежал за 3.20. А 3.20 — для любителя серьезный результат, он говорит о достойной физической форме. Такие примеры вдохновляют: понимаешь, что на самом деле человеческие возможности беспредельны, надо их просто ­развивать.
 

0 0 лайков 296 просмотров

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Алексей Новосельцев

о том, как восточные практики помогают в повседневной жизни

0 комментариев 0 лайков 60 просмотров

Андрей Сухинин

Андрей Сухинин о путешествиях по всему миру и удивительных открытиях подводного мира

0 комментариев 0 лайков 242 просмотра

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку