18+

Статьи — Журнал — Интервью экспертов

Жан Гончаров:
«Если стрессов нет, жизнь скучна»

Гендиректор сети «Вита-Плюс» о том, как мотивировать сотрудников и открывать новые аптеки в кризис

Генеральный директор сети «Вита-Плюс» Жан Гончаров в аптечном бизнесе больше 10 лет, и все эти годы его компания — оправдывая свое название — находится в плюсе. Жан — фанат своего дела. Таких, как он, называют харизматичными лидерами, способными вести за собой команду. Впрочем, сам Жан видит секрет своего успеха в умении соблюдать баланс — баланс интересов компании и потребителя, работы и отдыха, азарта и трезвого расчета.

фото_Жан-Гончаров.png""

Досье КС

Жан Гончаров

Город: Пятигорск

Должность: генеральный директор сети аптек «Вита-Плюс»

Увлечения: охота, рыбалка

Семейное положение: женат, двое детей (11‑летняя Виктория и 7‑летний Данил)

КС: Жан, когда вы поняли, что хотите работать именно в фармации? Что привлекло в этой сфере?

Жан: В детстве я и не думал, что буду провизором — хотел стать актером, певцом. Но позже понял, что хочу заниматься бизнесом. Во время распада СССР, на фоне глобальных изменений, многие мечтали создать собственное дело. Мы смотрели западные фильмы, понимая, что можно жить лучше, можно работать на себя. В школе у меня было отлично с химией и биологией, появилась идея поступить в Пятигорскую фармакадемию. Помня меткий тезис о том, что лекарства по доходности на втором месте после оружия, я решил, что аптечный бизнес будет оптимальным вариантом. С одной стороны, фармацевтика была связана с близкими мне науками, с другой — позволяла также реализовать предпринимательский потенциал.

КС: Судя по успехам вашей сети, эта реализация удалась?

Жан: Можно сказать и так. Причем начало было положено еще на 4‑м курсе академии — именно тогда открылась первая аптека «Вита-Плюс». Мы занимались ей втроем: я, моя супруга Эльмира (мы учились с ней в одной группе и поженились, еще будучи студентами) и ее мама.

КС: Каким был старт «Вита-Плюс», с какими трудностями пришлось столкнуться?

Жан: Оглядываясь назад, хочу сказать, что старт был удачным. Первая аптека «Вита-Плюс» была открыта в хорошем месте, во многом это обусловило успех проекта. Постепенно мы узнавали все тонкости аптечного бизнеса. Мы были одержимы своим делом и, работая в довольно плотном графике, меньше чем через год открыли вторую аптеку. В своем городе мы считались первопроходцами: первыми автоматизировали аптеку, ввели программное обеспечение. Конечно, были сложности, связанные с неопытностью, но это можно списать на молодость. Зато мы не сталкивались с проблемами, свойственными нынешнему дню: высочайшая конкуренция, трудности с подбором места, ведь почти все выигрышные площади сейчас уже изобилуют аптеками.

КС: Существовала ли изначально какая‑то концепция сети — понимание того, что будет отличать ваши аптеки от других?

Жан: Мы открыли первую аптеку в 2005 году, на тот момент в Пятигорске работало довольно много аптек, но почти все они были старого формата. У них отсутствовало представление о том, что такое бренд — тогда подобный европейский подход еще не получил распространения в России. Мы же изначально стремились создать некий целостный образ сети — с фирменными цветами компании, запоминающимся дизайном, единым стилем. Мы стали внедрять в Пятигорске то, что на тот момент было актуально лишь в крупных городах, например, запустили интернет-сайт и создали дисконтные программы.

КС: В Пятигорске находится один из лучших фармвузов страны — это помогает при формировании команды?

Жан: С Пятигорской фармакадемией — или, как ее теперь называют, медико-фармацевтическим институтом — мы работаем в тандеме: активно привлекаем на практику студентов, многие из которых становятся нашими сотрудниками. Сегодня на базе института создан аккредитационный центр, где получившие диплом специалисты подтверждают свою квалификацию. Я являюсь председателем комиссии и могу сказать, что родной вуз по‑прежнему выпускает отличные кадры. Мне интересно наблюдать, как теоретически подкованные студенты проявляют себя в реальной работе (приемка, отпуск товара и так далее). Конечно, в чем‑то мы избалованы, ведь кузница кадров под боком, но теория — лишь половина дела: настоящая практика начинается в аптеках, так что обучение прикладного характера ложится уже на наши плечи. Чтобы «взращивание» сотрудников было максимально эффективным, мы организовали собственный обучающий центр, где тренеры передают опыт новобранцам.

КС: Преподают ли в вашем центре приглашенные тренеры?

Жан: Да, конечно. Обучающих программ, проводимых приглашенными тренерами, не меньше, чем «внутренних». Тренеров действительно много — от профессуры нашей альма-матер до экспертов российского фармрынка, таких, к примеру, как Павел Лисовский.

КС: Много ли внимания вы уделяете мотивации сотрудников, вопросам их карьерного роста? В своих интервью вы не раз говорили о необходимости и материальных, и нематериальных поощрений — что вы вкладываете в эти слова?

Жан: Мне важно, чтобы, приходя к нам, человек понимал: ему есть куда расти, он не упрется в некий карьерный потолок. Те, кто когда‑то работал за первым столом, сегодня являются уже заваптеками, региональными представителями, руководят другими заведующими. Но рост по вертикали не единственный вариант, есть и развитие по горизонтали — наставничество. Выступая в роли учителей для новичков, сотрудники чувствуют доверие компании, для них это знак уважения. Некоторые именно в наставничестве находят свое призвание и становятся тренерами. Вообще мы постоянно ищем новые виды мотивации и стараемся подстроить их под индивидуальные потребности сотрудника: кому‑то нужен стабильный оклад, кому‑то важнее всего драйв, работа на максимальный результат. Обучение — тоже значимый мотивационный компонент: сотрудники ценят, когда компания вкладывается в повышение их профессионализма. В качестве нематериальной мотивации также выступают всевозможные корпоративы, выезд за границу для тех, кто проявил себя наиболее ярко.

КС: Какие именно достижения необходимо продемонстрировать, чтобы получить такую награду? Сотрудник любой должности — например, первостольник — может претендовать на подобное поощрение?

Жан: Поощрения в виде отдыха за рубежом были инициированы в компании именно для первостольников. Технически это выглядит примерно так: перед всей сетью аптек ставится определенная задача, после ее выполнения проводится анализ и выявляются лучшие (заметьте, не один лучший!) — именно они премируются поездкой. Сегодня такую награду может получить любой сотрудник — от первостольника до директора направления.

КС: Во многом ваша сеть является новатором, однако в плане выкладки вы отдаете предпочтение традиционному закрытому формату — с чем это связано?

Жан: Я бы назвал формат нашей сети «полуоткрытая-полузакрытая выкладка», хотя приоритет в пользу закрытой действительно есть. Именно здесь находятся лекарственные препараты, стабильно обеспечивающие более 60 % реализации. У лекарств — особый статус, все‑таки это яды в малых дозах, они не должны быть легкодоступными, как, например, витамины, которые можно положить в корзину и купить без консультации фармацевта. Конечно, у нас есть и свободная зона для ознакомления с товаром, где представлены в основном БАДы, косметика, всевозможная парафармацевтика.

КС: Как изменился спрос на продукцию в связи с кризисом в стране, как «Вита-Плюс» переживает непростую экономическую ситуацию?

Жан: Несмотря на кризис, мы продолжаем открывать новые аптеки. А еще для повышения прибыли переносим аптеки из менее рентабельных мест в более выигрышные локации. Раньше мы могли позволить себе держать аптеки, которые из‑за своего неудачного расположения не приносили особой прибыли, но были интересны с точки зрения поддержания имиджа. Сегодня мы смотрим на ситуацию более прагматично. Безусловно, основной причиной этого является заметное снижение покупательской способности. Крайне показательный момент: зачастую люди сейчас покупают лекарства не на курс лечения, а одну упаковку, чтобы одномоментно не тратить большую сумму.

Неуклонно снижается число посетителей с «длинными списками» назначений от врача, желающих сразу купить всё, что может пригодиться, — теперь обращаются лишь за одной или несколькими позициями.

КС: Как вы адаптируетесь к сложившимся обстоятельствам?

Жан: Мы стараемся скорректировать ассортимент, идем навстречу покупателю, при этом не упуская из виду свои интересы, главный из которых — доходность. Как я уже сказал, мы планомерно меняем географию аптек, также создаем программы лояльности для клиентов. Я не вижу необходимости в глобальном пересмотре политики компании, просто надо чувствовать ситуацию и давить на нужные рычаги.

КС: Какие рычаги реально действуют?

Жан: Знаете, лет десять назад мы проводили анкетирование для посетителей: просили ответить на вопрос «Почему вы выбрали нашу аптеку?». Люди писали всё что угодно: удобное место, широкий ассортимент, качественное обслуживание, кто‑то даже написал, что влюбился в нашего провизора. А вот по поводу графы «Пожелания аптеке» наша аудитория проявила удивительное единодушие: 9 из 10 просили снизить цены. Так что для многих людей невозможно сделать никаких других улучшений в сети кроме снижения цен. Отчасти на это повлиял такой тренд, как открытие аптек-дискаунтеров. Когда началась борьба за покупателя, многие стали глобально снижать цены, но мы как крупная компания не имели права радикально опускать планку. Безусловно, мы тоже проявляем гибкость, но пытаемся делать это более грамотно. Например, мы сотрудничаем с несколькими банками (владельцы их карт получают скидки) и регулярно проводим акции (снижение цен на сезонные товары, подарки к покупке и так далее). Наблюдая за другими участниками бизнеса, я вижу, что многие из аптек, которые год назад пошли по пути снижения цен, прекратили свою работу. Всё потому, что при сегодняшних расходах (аренда, налогообложение, зарплата сотрудников) нельзя работать без прибыли. Конечно, сейчас довольно стрессовое время, но надо принимать взвешенные решения, а не рубить с плеча.

КС: А какие у вас есть фирменные «антистрессовые» методы? Быть может, помогают какие‑то увлечения, путешествия?

Жан: Порой я ловлю себя на мысли, что отсутствие стрессов сделает мою жизнь скучной. Мне нравится азарт, который неизбежно присутствует в бизнесе. И даже если я где‑то отдыхаю, все равно нахожусь в режиме онлайн для сотрудников. Рабочий процесс чем‑то напоминает езду на велосипеде: останавливаться нельзя — хоть медленно, хоть быстро, но ехать надо. Конечно, я так или иначе отвлекаюсь от работы. Охота, рыбалка по сезону — для меня это святое дело, да и просто вылазки на природу с семьей помогают переключить внимание, тем более что живописные пейзажи Пятигорска к этому располагают. Смена деятельности для меня — тоже своего рода отдых: я говорю, например, о работе в аккредитационной комиссии, а еще у меня много общественной работы в качестве депутата городской думы.

КС: Можете назвать себя трудоголиком?

Жан: Пожалуй, нет, хотя преданность своему делу и даже определенный фанатизм присутствуют. Но я не пропадаю сутками на работе, стараюсь проводить время и с близкими. А если вдруг слишком увлекаюсь облагораживающим трудом, в семье всегда просигнализируют: «Папа, пора снизить обороты!» — и я перехожу в более щадящий режим.

КС: Напоследок дайте совет молодым заведующим аптекой: что нужно делать, а чего делать не нужно?

Жан: Совет один — занимайтесь любимым делом от души и постоянно развивайтесь. Я знаю многих людей, которые сломались на нелюбимой работе, даже несмотря на высокую зарплату. Если ты в своей стихии, то достойные деньги не цель, а логичное следствие. Так что в первую очередь нужно задать себе вопрос «А своим ли делом я занимаюсь?». Если ответ положительный, то погружение в рабочий процесс — это, скорее, удовольствие, нежели рутина, а все трудности воспринимаются просто как повод научиться чему‑то новому.

0 0 лайков 281 просмотр

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку