18+

Статьи — Журнал — Аптека: взгляд изнутри

Волшебный пинок

Екатерина Филиппова о том, как выбрать наставника для воспитания неопытных первостольников

Наши эксперты

Павел Лисовский

управляющий партнер компании «Проектирование систем управления», консультант по увеличению прибыльности фармбизнеса (Москва

Катерина Клюева

менеджер по персоналу, аптечная сеть «Медуница» (Саратов

Марина Золотарева

начальник отдела фармконтроля и лицензирования, аптечная сеть «Самсон-Фарма», член РААС (Москва)

Оксана Колоколова

консультант рекрутинговой компании Antal Russia (Москва)

Елена Меркушева

специалист по фармацевтической деятельности, ООО «Нордмедсервис» (Мурманск)

Наставник — это первый человек, который встречает нового сотрудника в аптеке, и от него во многом зависит успех или неуспех новобранца. Именно наставники являются своего рода камертоном, ориентируясь на который, выстраивается команда сотрудников. В кризисное время грамотные учителя особенно ценятся — тем более в аптечном сегменте, где уровень конкуренции очень высок. Каковы выгоды наставничества для компании, какие наставники бывают и кто идеально подходит на эту роль?

Чем полезно?

Главная функция наставника — помочь новому сотруднику как можно скорее адаптироваться в аптеке или, наоборот, в сжатые сроки выявить его несоответствие должности. «Благодаря наставнику новичок быстро включается в работу и становится частью команды», — говорит менеджер по персоналу Катерина Клюева и называет наставника «мостиком» между новичком и коллективом. Кроме того, его можно считать связующим звеном между руководством аптечной сети и «рядовыми» сотрудниками — через наставника транслируются цели организации и ее философия. «Система наставничества позволяет эффективно передавать профессиональный опыт и корпоративные стандарты. А благодаря индивидуальному подходу потенциал новых сотрудников раскрывается наиболее полно, что в свою очередь обеспечивает их лояльность к компании», — говорит Марина Золотарева (аптечная сеть «Самсон-Фарма»).

Система наставничества сокращает расходы на подбор персонала, при этом общий КПД аптеки повышается, а процент «утекающих» кадров снижается.

Наставник для каждого новобранца составляет план, в котором расписаны задачи с рекомендациями по их выполнению, и оценивает результаты, обеспечивая сотруднику обратную связь, причем сперва он акцентирует внимание на удачах ученика и лишь потом указывает на недочеты. «Конечно, поддержка „мастера“ и возможность обратиться за советом нужна на любом этапе развития, но особенно — в начале карьерного пути, — говорит Оксана Колоколова, консультант рекрутинговой компании Antal Russia. — Наставничество создает безопасное пространство, в котором новый сотрудник чувствует себя уверенно и меньше ошибается».

Павел Лисовский

управляющий партнер компании «Проектирование систем управления», консультант по увеличению прибыльности фармбизнеса:

— В большинстве случаев успешный наставник — это экстраверт с развитыми коммуникативными способностями. Он не просто обладает внушительным багажом знаний — он хочет и, что важно, умеет, делиться ценной информацией с другими. Он излагает материал структурированно и доступно, так что богатый словарный запас — еще одна необходимая для наставника «опция».

Поскольку новичком в аптеке может оказаться вчерашний студент без опыта работы, наставник должен помочь ему соединить теоретические знания с практическими, которых пока мало (в основном они касаются технологии продаж, нюансов коммуникации с клиентами). Наставник не только передает свой опыт и знакомит свежие кадры со структурой аптеки — он вдохновляет персонал, мотивирует его (в том числе и собственным примером), сплачивает коллектив.

Кандидаты на роль

Эксперты отмечают, что первый кандидат на роль наставника — заведующий. «Заведующая как никто другой понимает принципы работы аптеки и заинтересована в максимально быстрой адаптации сотрудника», — говорит менеджер по персоналу Катерина Клюева, но добавляет, что наставником также может быть и другой зарекомендовавший себя сотрудник. С этим согласна и Марина Золотарева («Самсон-Фарма»): «Порой у заведующей может возникнуть нехватка времени в связи с широким функционалом и большой ответственностью, поэтому мы стараемся разглядеть наставников и среди опытных сотрудников аптеки».

Для «стареньких» фармацевтов роль учителя становится существенным карьерным достижением, почетной миссией, расширяющей их компетенцию и зону ответственности.

Благодаря новой роли сотрудник совершенствует коммуникативные и организаторские навыки, чувствует свою востребованность и с большим энтузиазмом относится к делу. Можно поручать работу со студентами-практикантами опытным первостольникам: зачастую они достаточно близки по возрасту, поэтому найти общий язык не составляет труда. В итоге фармацевт гордится тем, что компания оказала ему доверие, а у стажеров повышается интерес к профессии (в будущем это гарантирует приток уже мотивированных юных кадров).

Как известно, в аптечной сфере карьерная лестница крайне лаконичная, что является, скорее, демотивирующим фактором для сотрудников. Засидевшись в старом амплуа с давно изученным перечнем обязанностей, фармацевт начинает скучать, теряет интерес к работе, а это негативно сказывается на компании в целом. Наставничество можно рассматривать как дополнительную ступеньку, переход на которую вдохновляет сотрудников на дальнейшее развитие.

Портрет героя

Хороший наставник — это довольно харизматичная личность, обладающая лидерскими качествами и здоровым самолюбием. Он воспринимает успехи подопечных как свои собственные, а потому готов вкладывать силы и время в процесс их обучения. «Наставником должен быть сотрудник, начавший путь с азов аптечного дела, — считает специалист по фармацевтической деятельности Елена Меркушева. — На мой взгляд, учителю необходимо отличное чувство юмора. Дело в том, что не все новички безболезненно реагирует на наставления, а тем более на замечания. Иногда лучше перевести серьезный формат обучения в полушутливое объяснение, это поможет снизить напряжение и установить с вновь прибывшим сотрудником доверительные отношения».

Эксперты отмечают: если наставник прекрасно знает материал, но не умеет устанавливать контакт с новичком, то продуктивного обучения не получится. Грамотный учитель постарается найти точки соприкосновения с подопечным (общие интересы, хобби).

Оксана Колоколова

консультант рекрутинговой компании Antal Russia:

— Благодаря системе наставничества выигрывают все. Сам наставник чувствует свою значимость для организации, что мотивирует его держать марку. Новый сотрудник приобретает опыт и быстро вливается в коллектив. В слаженной команде возникает синергизм: лучший результат дают совместные усилия, чем разрозненные действия каждого из сотрудников. В итоге аптека как коммерческое предприятие получает высокий уровень продаж и авторитет на рынке.

Дружеский (конечно, в меру) тон создаст идеальную для передачи опыта атмосферу. По словам Павла Лисовского («Проектирование систем управления»), первоочередное качество для наставника — терпимость. Он должен быть снисходителен к промахам новобранцев и готов многократно отвечать на одни и те же вопросы, сохраняя такт и самообладание.

Успешный наставник напоминает супергероя: он является хорошим психологом, наделен выраженным педагогическим талантом и умеет вести за собой других. По мнению Марины Золотаревой (аптечная сеть «Самсон-Фарма»), эффективными наставниками могут стать немногие, ведь одних профессиональных достижений здесь недостаточно: «Очень важно, какими личностными качествами обладает наставник. Мы обращаем внимание на самоорганизацию, чувство ответственности, умение и желание „подобрать ключик“ к любому человеку».

Выбрать стиль

Консультант по увеличению прибыльности фармбизнеса Павел Лисовский выделяет три основных стиля наставничества. В первом случае значительная доля ответственности передается ученику: наставник определяет фронт работ и бросает подопечного в бой, ожидая, что тот разберется сам. «Если наставник видит, что ему достался хороший „материал“, он может предоставить новичку свободу в принятии решений. Обучение при такой модели небыстрое, но знания закрепляются очень глубоко», — комментирует Павел. Для молодых фармацевтов подобное наставничество не вполне целесообразно: высок риск, что они совершат много ошибок и при этом не сделают необходимых выводов. Эта стратегия может применяться лишь в том случае, если пришедший новый сотрудник достаточно самоорганизован и уже обладает опытом подобной работы.

«Лучше использовать модель „сократовских вопросов“, когда наставник задает подопечному наводящие вопросы, подталкивая его к правильному ответу», — рассказывает Павел Лисовский. В этом случае новичок обучается быстрее, чем в первом варианте, но глубина его знаний — меньше. Впрочем, для фармацевтов, чья зона ответственности не слишком велика, это подходящая модель.

Катерина Клюева

менеджер по персоналу, аптечная сеть «Медуница»:

— Можно выделить такие виды наставничества, как прямое и, условно говоря, дистанционное. В первом случае применяется неформальное общение при обучении, во втором — сугубо официальное. Вторая стратегия менее результативна, но часто практикуется. На мой взгляд, она подходит, скорее, для конвейерного производства. В аптеках предпочтительнее «прямая» стратегия, в контексте которой наставник может быть как «строгим учителем», так и «добрым другом», — это зависит от компетенции и характера новичка.

В третьей модели обучение детально контролируется наставником. Этот вариант оптимален для совсем неопытных новичков, а также для сотрудников, лишенных особых амбиций. Ученику даются четкие инструкции: наставник показывает «как надо», а подопечный фактически за ним повторяет. По мере «эволюции» новобранца стиль наставничества может меняться. «К примеру, можно начать с третьей модели, а потом, когда сотрудник уже более-менее включится в работу, перейти на вторую», — резюмирует Павел.

Обучение учителей

Прежде чем поручить сотруднику наставничество, руководство компании проверяет потенциальных учителей на «профпригодность». Претенденты проходят собеседования и тестирования, которые позволяют выявить, какими знаниями и навыками владеет кандидат, а также каков его психологический портрет: есть ли у него задатки лидера, обладает ли он эмпатичностью (то есть способностью сопереживать другим)

В зависимости от выделенного компанией бюджета для наставников организуют тренинги по эффективному взаимодействию с персоналом. Еще один инструмент для повышения квалификации учителей — конференции в рамках аптечной сети. Их можно проводить раз в год или полгода, собирая наставников из разных городов. На подобных мероприятиях сотрудники могут делиться наблюдениями, рассказывать о достижениях и проблемах, касающихся своей непростой миссии.

О награде

Вопрос о необходимости дополнительного вознаграждения за наставничество вызывает споры. В некоторых компаниях не принято доплачивать за обучение новичков, в других финансовое поощрение наставников — обязательный «расходный пункт». Эксперты видят оптимальное решение в соблюдении баланса между материальной и нематериальной частью мотивации, чтобы наставничество воспринималось не только как способ заработать, но и как повод для гордости за себя, как показатель высокого статуса. Для поддержки морального духа учителей в аптечных сетях проводят конкурсы на выявление лучших наставников, устраивают для них корпоративные поездки — всё это помогает повысить лояльность самих наставников к организации, а значит, делает их вклад в развитие компании еще более весомым.

0 0 лайков 353 просмотра

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку