18+

Статьи — Жизнь — Психология — Психология

Делегировать или нет?

Бизнес-тренер Нина Тельпуховская о разделении труда в аптеке

«Принесла документы домой, чтобы их завизировать. Их было так много, что мне пришлось подписывать, а моему сыну проставлять на них печати», — рассказывает на моем тренинге одна из заведующих аптекой. «А я сижу на работе до девяти часов», — поддерживает ее другая. «Мне приходится приходить в аптеку в выходные, чтобы завершить дела», — жалуется третья. Почему заведующим так катастрофически не хватает времени? Как и где найти его ­резервы?
 
Досье КС

Нина Тельпуховская (Москва) — психолог, бизнес-тренер с 15‑летним опытом работы в России и Канаде. Провела более 300 тренингов и консультаций для 2,5 тысячи работников первого стола, заведующих аптеками, руководителей и владельцев сетей. Бизнес-тренер на Олимпийских играх — 2012 (Ванкувер, ­Канада).
Автор уникальных тренингов «Рецепты успешных продаж», «Руководство аптечным коллективом», «Мерчандайзинг для работников первого стола», «Мерчандайзинг для заведующих аптеками». Автор книг «Рецепты успешных продаж в аптеке» (2 издания), «Горячие точки мерчандайзинга в аптеке», «Как всё успеть», «Retail Sales. 6 Steps to Double Your Profit» ­(Canada).
Подробнее — на сайте www.pharm-lider.ru
Всегда ли хорош принцип «сделай сам»
Важный момент в организации работы современного руководителя аптеки — умение делегировать полномочия. Делегирование — это передача подчиненному некоторых задач из сферы деятельности руководителя. Неумение грамотно давать задания сотрудникам оборачивается сверхнагрузками, стрессами и ощущением неудовлетворенности собой, ведь какая‑то часть работы всегда остается ­несделанной.
 
Руководитель аптеки должен научиться делегировать полномочия, чтобы разгрузить себя, выполнять свои обязанности более продуктивно, располагать временем для анализа текущей деятельности и стратегического планирования. Это необходимо и для того, чтобы сотрудники приобретали новые навыки, повышали свою квалификацию, имели возможность для развития и роста. К сожалению, далеко не каждый может перепоручать задания своим подчиненным, находя при этом самые разные оправдания. Давайте рассмотрим, ­какие.
 
  1. Я не передаю свои задачи подчиненным, потому что работа будет сделана плохо, а отвечать придется мне ДА  НЕТ
  2. Если подчиненные будут выполнять мою работу, то это позволит им или руководству сделать вывод, что без меня можно обойтись или заменить меня  ДА  НЕТ
  3. Я считаю, что задача будет выполнена наилучшим образом лишь тогда, когда я лично буду заниматься ею. Я сам сделаю работу быстрее и лучше  ДА  НЕТ
  4. Cлишком много времени уходит на то, чтобы объяснять подчиненному, как следует выполнять задание  ДА  НЕТ
  5. Я настолько занят текущей работой, что не могу найти время на объяснение заданий и контроль за их выполнением  ДА  НЕТ
  6. Я просто не задумываюсь о том, какие из моих задач могут быть делегированы подчиненным  ДА НЕТ
  7. Я не должен переадресовывать другим то, что поручено мне  ДА  НЕТ
  8. Я привык делать эту работу, и она мне нравится  ДА НЕТ
  9. Подчиненные могут сделать какую‑то работу лучше, чем я. Это повредит моему авторитету среди них и положению в аптеке ДА НЕТ
  10. Я боюсь потерять контроль над тем, что происходит в моей аптеке  ДА  НЕТ
  11. Я сомневаюсь в способностях своих подчиненных и не хочу рисковать, поручая работу, с которой они могут не справиться  ДА  НЕТ
  12. Я не знаю, как себя вести, если подчиненный откажется выполнять порученное ему задание  ДА НЕТ
  13. Я не могу допустить, чтобы сотрудник не выполнял моих указаний безоговорочно  ДА НЕТ
  14. У меня слишком неопытные сотрудники, они не готовы к сложным поручениям  ДА  НЕТ
  15. Ошибка при выполнении некоторых заданий может стоить слишком дорого ДА  НЕТ
  16. Подчиненные часто не видят полной картины, связанной с выполнением порученной работы  ДА  НЕТ
  17. Мои сотрудники слишком заняты для того, чтобы давать им еще дополнительные поручения  ДА  НЕТ
  18. Мне кажется несправедливым, когда хвалят моих подчиненных, не понимая и не оценивая моего вклада в работу  ДА НЕТ
  19. До подчиненных следует доносить только ту информацию, которая им необходима для выполнения поставленных перед ними задач  ДА НЕТ
  20. Мои подчиненные не стремятся к тому, чтобы брать на себя дополнительную ответственность  ДА  НЕТ
  21. Если я буду делегировать слишком много своих полномочий, то тем самым буду способствовать чрезмерному росту квалификации своих подчиненных, что может подвергнуть опасности мое положение руководителя ДА НЕТ
  22. Многие клиенты и партнеры хотят иметь дело только со мной ДА НЕТ
 
Внимательно проанализируйте полученные результаты. С какими утверждениями вы согласились? Если со многими, то задумайтесь над причинами такого нежелания давать поручения вашим сотрудникам. Что вам мешает — ваши собственные установки или ваше мнение, что сотрудники не в состоянии выполнить задания? Как изменить такую ­ситуацию?
 
Что ­мешает?
Давайте вместе рассмотрим наиболее типичные барьеры руководителя для успешного ­делегирования:
 
«Я не знаю, что и как делегировать»
Делегирование — процесс сложный и требует от руководителя определенных навыков и умений, которые вырабатываются в практике каждодневной работы. Хотите ли вы ими обладать — зависит только от вас и вашего желания использовать этот эффективный инструмент грамотного ­руководства.
 
Ольга Анатольевна, опытная заведующая крупной и успешной аптеки открытой формы выкладки, рассказывает: «В моей аптеке большой штат — 23 человека, но заместителя у меня нет, и поэтому я назначаю старших по смене и старшего разборщика. Часть моих обязанностей выполняет старший разборщик — это прием товара, проверка документов, возврат некачественного товара поставщику, возврат товара с коротким сроком годности, возврат товара с истекающим сроком годности. Иногда она снимает остатки товара и докладывает мне об ­этом.
Кроме того, я научила этого сотрудника делать анализ оборота товара за 3 месяца, объяснив, для чего это нужно. По некоторым позициям она решает сама: оставлять товар на реализацию или вернуть его. Если она берет на себя решение, то она за него и отвечает. Как? Если товар принят ею с коротким сроком годности, и он не продался, она должна за него ­заплатить.
 
Я считаю, что это повышает ответственность за принятие самостоятельного и продуманного решения. Естественно, она принимает решения по недорогим товарам (гематоген, вода, детское питание, соки, и т.д). Недовольства с ее стороны нет, так как это ее решение. Если сотрудник сомневается — спрашивает меня, и тогда ответственность за принятие решения с него ­снимается».
 
«Мои девочки так заняты, а я им еще буду новые задания давать»
Безусловно, работа в аптеке напряженная, трудная, и каждый сотрудник занят выполнением своих непосредственных обязанностей. Руководитель должен четко определить объем того, что он собирается поручить, помня о следующем: если для заведующего эта работа привычна и займет, допустим, полчаса, то подчиненный будет делать ее в течение часа или двух. Конечно, постепенно время выполнения задания будет ­сокращаться.
 
И хотя все сотрудники жалуются, что времени для выполнения новых поручений совершенно нет, в аптеке бывают «окна» в течение дня, когда посетителей мало или совсем нет, и в это время подчиненный способен сделать то, о чем вы его ­попросили.
 
«Сотрудник допустит много ошибок, мне потом всё равно придется переделывать самой»
Когда человек начинает выполнять новую работу, ошибки неизбежны, и ваши подчиненные имеют на них право. Мудрая русская пословица «Первый блин комом» как нельзя лучше отражает реальное положение дел. Вспомните себя — ведь когда вы начинали что‑то делать, тоже допускали много промахов. Задача руководителя в этом случае не ругать и не запрещать делать порученную работу, а объяснить, в чем была ошибка и как сделать так, чтобы она впредь не ­повторилась.
 
При повторном выполнении задания ошибок будет меньше, но только при условии, что вы будете правильно давать задание, наблюдать, контролировать ход его выполнения и при необходимости ­помогать.
 
«У меня слишком мало подчиненных, чтобы поручать им задания»
Достаточно типичное оправдание, так как во многих аптеках штат действительно неукомплектован до конца по причине отсутствия квалифицированных кадров или экономии средств. Тем не менее у каждого работника найдется 30 минут в течение дня на выполнение ваших ­поручений.
 
А вот пример заведующей другой аптекой: «У нас ежемесячно делаются отчеты по срокам годности за 2 месяца, за 6 месяцев и по товару без движения за 8 месяцев. Я формирую эти отчеты, а фармацевты в свободное от покупателей время проверяют этот товар и собирают его на переоценку. Переоцененный товар лежит у них в отдельном ­месте.
 
Я давно уже вменила им это в обязанность, хотя мне часто говорили, что я перекладываю свои обязанности на первостольников. Но я считаю, что мы все отвечаем за товар, — значит, все и должны с ним работать. Первостольники лучше меня знают, где лежит товар, и быстрее меня его найдут, лишний раз вспомнят о нем и быстрее продадут. Это полезно всем, а у меня освобождается необходимое мне время для выполнения других важных ­дел».
 
«Эта первостольница не способна выполнить задание»
Может, стоить найти ей такое задание, которое она сможет выполнить? Или сотрудник нуждается в обучении и помощи с вашей стороны? В случае когда вы сомневаетесь в возможностях, способностях сотрудника, не хотите рисковать, вы не даете ему великолепной возможности попробовать что‑то новое и тем самым лишаете его стремления к самосовершенствованию и росту. Дайте своим коллегам шанс, и они обязательно ­справятся!
 
«Я не знаю, что делать, если подчиненный откажется выполнять поручение»
В этом случае вам как руководителю необходимо убедить сотрудника, что именно он сможет сделать это задание, что только ему возможно поручить такую ответственную работу, так как он обладает необходимыми навыками и умениями для этого. Можно также сказать и о личном доверии и надежде на него и пообещать необходимую поддержку и ­помощь.
 
Если же сотрудник всё равно не соглашается, выясните у него, в чем причина и какие поручения он бы хотел выполнять в дальнейшем. Может случиться так, что причиной отказа является неуверенность в своих силах, страх перед ответственностью и ошибками, боязнь критики, негативный прошлый опыт и слабая мотивация: «Я всегда всё делаю, а никто не ­замечает».
 
«Я боюсь потерять часть своего авторитета, если мои обязанности теперь будет выполнять мой сотрудник (заместитель)»
Авторитетом пользуется не тот руководитель, который тащит всю работу на себе, взваливает на себя все обязанности, работает по 14 часов и выглядит при этом как взмыленная лошадь. А тот, который грамотно распределяет обязанности и умеет организовать как свою работу, так и работу своего коллектива. Время, которое вы получаете при этом, можно использовать на анализ и развитие бизнеса. Например, есть возможность придумать интересную акцию к Новому году или сделать анализ целевой группы покупателей и ввести новый вид услуг для ­них.
 
«У меня нет времени раздавать поручения и объяснять, что и как делать»
Если у вас не хватает времени, то делегирование будет волшебной палочкой для вас — магическим образом время появится! Помните, что поручать надо не в том случае, когда дел уже «под завязку» и вы судорожно ищете помощи со стороны. В этой ситуации у вас действительно не будет времени для обучения и контроля — и вероятность ошибок возрастет. Рекомендуется делать это постепенно, плавно, без спешки и аврала приучая своих сотрудников к квалифицированному выполнению ­работы.
 
«Мои сотрудники ничего не хотят делать»
Почему вы сделали такой вывод? Может быть, они недостаточно мотивированы? Как вы их поощряете, если задание выполнено хорошо? Хвалите, награждаете, отмечаете коллективно? Ваша роль как руководителя не сетовать на то, что сотрудники нерадивые, а найти причины такого нежелания. В случае если сотрудник действительно ничего не хочет делать и безразличен к делам аптеки, задумайтесь, а нужен ли вам такой ­работник?
 
«Если я буду делегировать слишком много своих полномочий, то тем самым буду способствовать чрезмерному росту квалификации своих подчиненных, что может подвергнуть опасности мое положение руководителя»
Разве это плохо, если вы сами заметите, обучите и вырастите из перспективной первостольницы своего заместителя или кандидата на должность заведущей в новой аптеке? Инициативной, ответственной и целеустремленной сотруднице можно давать небольшие задания и по мере успешного их выполнения и профессионального роста постепенно довести их до ответственных и серьезных ­задач.
 
Я знаю только положительные примеры такого «выращивания» заместителя или замены себе, если руководитель собирается на пенсию. Этот метод гораздо более выгоден и удобен по сравнению с приглашением на работу человека со ­стороны.
 
Работайте профессионально и с душой и тогда вы не будете бояться конкуренции со стороны своих коллег. Помните о том, что грамотных руководителей просто так не смещают и не ­увольняют!
 
Чтобы всем было хорошо
Для того чтобы лучше понять, какой ощутимый эффект принесет делегирование, рассмотрим его преимущества с разных ­позиций.
 
Для ­аптеки:
  • Снижение текучки ­кадров;
  • Повышение квалификации ­кадров;
  • Появление новых идей, подходов к решению ­проблем;
  • Раскрытие потенциала ­сотрудников.
Для ­руководителя:
  • Высокая эффективность работы за счет высвобождения дополнительного ­времени;
  • Возможность сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных ­вопросов;
  • Шанс оценить способность сотрудника к деятельности, которой ранее ему не приходилось ­заниматься;
  • Повышение уровня заинтересованности и самостоятельности ­сотрудников;
  • Возможность мотивировать и стимулировать ­сотрудников;
  • Создание команды ­единомышленников.
Для ­сотрудников:
  • Демонстрация веры в их ­способности;
  • Возможность обучения и повышения ­квалификации;
  • Большая ответственность и ­компетентность;
  • Рост уровня удовлетворенности своей ­работой;
  • Возможность самораскрытия и ­самореализации.
Как вы думаете, что из перечисленных бонусов актуально именно для вашей аптеки? Попробуйте ответить для себя на следующие ­вопросы:
  • Что получит моя аптека (сеть аптек) в результате грамотного поручения ­заданий?
  • Какие плюсы получаю лично я при делегировании ­поручений?
  • Какие положительные стороны я вижу для своих ­сотрудников?

Подумайте над таким правдивым и немного ироническим высказыванием Жана Пола Гетти — промышленника, который был самым богатым человеком в США в середине XX века: «Лучше я буду получать 1 % денег в результате усилий ста человек, чем 100 % в результате своих собственных усилий». Даже самые маленькие усилия ваших работников, помогающих в решении общих задач, несомненно, принесут большие ­успехи!

0 0 лайков 183 просмотра

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Первостольников обязали под подпись инструктировать покупателей иммунобиологических препаратов

0 комментариев 0 лайков 708 просмотров

Директора и маркетологи аптек: какие акции повышают продажи в условиях кризиса

Кризис — это время, когда можно в полной мере проявить свои таланты и креативность. На плаву остаются лучшие — те, кто сумел не только адаптироваться к непростым условиям, но и извлечь из них пользу, превратив кризис в своего союзника. Каким образом можно расширить круг посетителей аптек и мотивировать их на покупку в непростых экономических условиях?

0 комментариев 0 лайков 1072 просмотра

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку