18+

Статьи — Жизнь — Психология — Психология

Начальный уровень

Бизнес-тренер Людмила Городничева о том, как выстроить отношения с шефом

Досье КС

Людмила Городничева (Москва) — бизнес-тренер, сертифицированный коуч, психолог, руководитель корпоративного университета ГК «Неотек»

 

Согласно данным портала www.jobsmarket.ru, а также по многочисленным отзывам профессионалов HR-сферы, среди причин увольнения сотрудников плохие отношения с начальством занимают одно из лидирующих мест. Многие клиенты на коуч-сессиях говорят мне о том, что если бы «шеф был человечнее» или «мог нормально объяснить, чего он хочет», то и новую работу искать бы не пришлось. Казалось бы, все мы взрослые люди, которые умеют налаживать связи, справляться с трудностями и решать проблемы, однако вопрос грамотно выстроенных отношений с руководством по‑прежнему часто остается открытым. Как же наладить продуктивное взаимодействие со «старшими по званию»? Я приготовила несколько практических рекомендаций, которые помогут сохранить любимое место работы и ­нервы.
 
 
Причины и следствия
Так как любые перемены нужно начинать с себя, первостепенная задача — проанализировать свое поведение и понять, что мы делаем не так? Предлагаю начать с анализа причин плохих отношений и плавно перейти к моделированию новых конструктивных отношений. Итак, посмотрим, с чего чаще всего начинаются сложные ситуации с руководством и в чем кроется их истинная ­причина?
 
Ситуация 1.
Елена работала в компании 6 лет и от руководителя Анастасии Викторовны получала в основном только положительные отзывы о своей работе. И все было прекрасно до тех пор, пока Анастасии Викторовне не пришлось покинуть руководящий пост, а на ее место не пришел новый руководитель — мужчина 37 лет с рационально-аналитическим складом ума. Новый начальник считал, что хорошая работа — это не повод для постоянной похвалы, ведь любой сотрудник должен эффективно выполнять свои рабочие задачи. Елене перестали перепадать лестные отзывы, зато за промахи доставалось по полной программе. После нескольких месяцев такого режима Елена стала саботировать выполнение поставленных задач. В результате произошел конфликт, после которого Елена была вынуждена уйти «по собственному ­желанию».
 
В чем ­причина?
Давайте мысленно вернемся в детство и вспомним, за что нам «дарили любовь» наши родители? Если в пять лет ты вернулся чистым с прогулки — то наверняка получишь похвалу и поцелуй в макушку, а если придешь грязным, да еще и с дыркой на колготках — то здесь проявлений любви вряд ли дождешься. Аналогичная ситуация и с учебой: если учишься хорошо, то это повод для родительской гордости и любви, если учишься плохо — жди критики. Таким образом, формируется бессознательная установка — «хвалят — любят, ругают или критикуют — не любят». Эта схема работает в течение всей последующей жизни, и особенно ярко проявляется в отношениях с руководством, так как именно вышестоящих коллег мы чаще всего бессознательно отождествляем с родительскими фигурами. Поэтому, когда нам делают замечания по работе, мы не разбираем их конструктивно и не стараемся менять модель поведения на работе, а, наоборот, — обижаемся, закрываемся и уходим в себя, ведь нам кажется, что нас не любят, не ценят. Это часто служит причиной того, что падает общая мотивация к работе и, как следствие, снижается эффективность работы в целом. Далее все прогнозируемо — общее напряжение перерастает в конфликт, отношения портятся, и приходится менять ­работу.
 
 
Ситуация 2.
Анна перестала радоваться приходу на работу ровно в тот момент, когда в отделе сменился руководитель. Недаром в народе есть поговорка, что «новая метла по‑новому метет»: новый шеф — новые требования к работе. Анна и ее коллеги упорно сопротивлялись новому режиму, новой системе и новым программам, которые внедрял начальник. Возможно, все это было оправданно и призвано сделать работу более продуктивной, но в итоге большая часть коллектива ушла — они просто не смогли приспособиться к смене ­руководства.
 
В чем ­причина?
Человек так устроен, что всегда сопротивляется всему новому. Известный коуч Мэрилин Аткинсон объясняет это тем, что мозг блокирует «неизвестную информацию», следование которой может быть далеко не безопасным, а привычный опыт более понятен и «уже обеспечил человеку безопасную среду жизни», попросту говоря, «зону комфорта». Именно поэтому, вместо того чтобы попробовать понять шефа и новые непривычные для нас требования к работе, мы начинаем активно сопротивляться. Но ведь если все работают, используя привычные методы, это еще не значит, что нет других, более ­эффективных.
 
 
Ситуация 3.
Антон всегда был уверен, что из него получится отличный руководитель и мечтал о блестящем карьерном взлете. Однако, несмотря на свои амбиции, вот уже несколько лет работал на одной и той же позиции скромного менеджера. Антон злился и объяснял такое невнимание к своей персоне тем, что «шефу просто не нужна конкуренция». Итогом стало громкое увольнение сотрудника — с высказываниями руководителю всего, что Антон о нем ­думает.
 
В чем ­причина?
Часто, когда у человека нет глубинного верования в собственную самоценность, ему, для того чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо видеть, как его ценят другие. Это как легкий допинг, который помогает хотя бы на время почувствовать собственную значимость в этом мире. До тех пор пока такого сотрудника хвалят — он находится в прекрасном настроении, как только начинается критика — начинаются проблемы. Все профессио-нальные замечания воспринимаются на личный счет, со всеми вытекающими последствиями — обида, злость, раздражение. В данном случае необходима помощь хорошего психотерапевта, который поможет поверить в себя и почувствовать собственную исключительность и уникальность независимо от оценок других людей, как положительных, так и ­отрицательных.
Причин может быть огромное количество. Самое главное — понять, что именно с этих внутренних обид, часто даже не всегда оправданных, а базирующихся на мнительности, и начинают портиться отношения. Мы закрываемся, обижаемся и саботируем возможность решения сложных ситуаций и сами мешаем выстроить нормальные рабочие отношения. Я соглашусь, что есть категория руководителей-«самодуров», но их на самом деле не так много. Если в описанных ситуациях вы нашли свою, тогда вам просто необходимо дочитать статью до конца, ведь дальше мы будем говорить о рекомендациях, позволяющих выстроить полноценные конструктивные отношения с ­руководством.
 
Перезагрузка
В каждой ситуации мы действуем по привычке, которая сложилась в то время, когда мы впервые столкнулись с той или иной ситуацией. Например, если в школе вас обижали, а вы не могли постоять за себя и старались избегать конфликтов, то, вероятно, в дальнейшем будете стараться избегать сложных ситуаций, а не решать их. Именно поэтому надо формировать осознанное конструктивное поведение. Есть хорошее упражнение, которое помогает посмотреть на конфликтную ситуацию со стороны и сформировать желаемое поведение.
 
Ответьте на следующие ­вопросы:
  • Вспомните, когда в последний раз у вас была сложная ситуация с ­боссом?
  • В чем была причина? Как вы себя ­повели?
  • Как необходимо было себя повести в данной ситуации, чтобы сохранить конструктивные отношения? Что необходимо было сказать? Каким тоном голоса? Какие факты стоило привести, чтобы убедительно аргументировать свое мнение? Где стоило ­промолчать?
  • А теперь простройте в голове несколько раз идеальную картину диалога. Проживите ее и поверьте, что это было именно ­так.
  • Постарайтесь в следующий раз при похожей сложной ситуации взаимодействия выдать ту модель поведения, которую вы отработали в собственной ­голове.
Такой анализ поможет найти «слабое место» в ваших коммуникациях. Возможно, вы молчите там, где стоит что‑то предложить, или, наоборот, слишком рьяно отстаиваете свои идеи вместо того, чтобы послушать рекомендации руководителя. После изменения отношения к ситуации можно переходить к практическим рекомендациям, которые помогут вам поддерживать правильные и продуктивные отношения с ­руководством.
 
 
7 простых практических рекомендаций, которые работают
 
Рекомендация 1. Поймите, что нужно руководителю
Все люди разные. Прежде чем формировать подход к руководителю, важно понять, каким он видит идеального сотрудника? В его требованиях к подчиненным важным критерием являются профессиональные компетенции или определенные черты характера? Для одного руководителя важно, чтобы в спорных моментах вы аргументировали свое мнение цифрами, фактами и логикой, а для другого — чтобы вы могли прекратить спор и предложить тайм-аут до тех пор, пока каждая сторона не обдумает все еще раз. Есть руководители, которые ценят в людях юмор и умение перевести в сложный момент все в шутку. А есть такие, которые юмор не воспринимают и негативно относятся к людям, которые любят в критический момент пошутить. Если вы долгое время работали с одним начальником, то наверняка выстроили с ним хорошие рабочие отношения благодаря тому, что изучили его манеры. Но к каждому человеку нужен пресловутый индивидуальный подход, и если начать общаться с новым руководителем в привычной вам манере — это может привести к конфликту. Поэтому сначала поймите, что хочет видеть в сотруднике ваш начальник, и только потом выстраивайте отношения. Такая рекомендация ни в коем случае не является унижением вашего достоинства и сомнением в профессиональных компетенциях. Поняв потребности руководителя, вы просто научитесь доносить свои мысли и предложения в удобной для него ­форме.
 
Рекомендация 2. Задавайте вопросы
В тот момент, когда руководитель ставит задачу, нам часто кажется, что мы все уже поняли и пора приступать к выполнению. Приходит время сдавать работу, но вместо ожидаемой похвалы нам достаются критические замечания. Ну как тут не расстроиться? Все дело в том, что мы не прояснили детали. То есть руководитель видел результат определенным образом, а сотрудник — по‑другому. Так как же необходимо вести себя, когда вам ставят задачу, чтобы не испортить отношения в ­дальнейшем?
В первую очередь ­необходимо:
  • Проверить собственное понимание того, что будет результатом ­деятельности.
  • Прояснить сроки промежуточного и финального ­контроля.
  • Обсудить ресурсы, которые могут вам понадобиться для выполнения ­задачи.

Если вы будете использовать эти подсказки при получении новых рабочих задач, что в дальнейшем избежите конфликтов по причине «не тех результатов, которые я хотел ­видеть».

Техники, позволяющие повысить эффективность постановки ­задач:
  • Уточняющие ­вопросы.
  • Описание своими словами того, что должно быть результатом ­деятельности.
  • Акцентирование внимания руководителя на «проблемных зонах» выполнения ­задачи.
  • Обсуждение отдельных аспектов выполнения ­задачи.
  • Договоренность о возможности получить дополнительную информацию в случае ­необходимости.
 
Рекомендация 3. Применяйте техники активного слушания
Это техники, которые позволяют выстраивать конструктивный диалог. К наиболее эффективным из них ­относятся:
Эхо — повтор ключевых фраз собеседника, на которые он ставит ­акцент.
Пример:
Шеф: «Я хочу, чтобы Вы выполнили эту задачу к 25 ­мая».
Сотрудник: «Да, к 25 ­мая».
Парафраз — повторение слов партнера своими словами. Это необходимо для того, чтобы убедиться самому в правильности понимания мысли руководителя, сделать небольшую паузу и вовлечь его в более активный ­разговор.
Парафраз можно начинать со следующих ­оборотов:
Правильно ли я понял, ­что…
Как я понимаю, ситуация складывается таким ­образом…
Если я правильно понял… ­то…
Я это понимаю таким образом, ­что…
Поправьте меня, если я не прав (а) …
­Пример:
Шеф: «Я хочу, чтобы за эту неделю в первую очередь вы продали все автомобили модели L зеленого цвета!»
Сотрудник: «Правильно я понимаю, что на этой неделе это основная задача, и мы должны продавать только автомобили L зеленого цвета?»
Резюме — суммирование смысла сказанного с интонационным знаком вопроса в конце. Используется, чтобы соединить отрывки разговора в единое целое и легче разделить информацию на блоки, выделив ­главное.
Резюме можно начинать со следующих ­оборотов:
Таким ­образом…
Главное, во‑первых… (во‑вторых…)
Основная идея, как я ­понял…
Если подытожить сказанное ­Вами…
 
Рекомендация 4. Соблюдайте дистанцию
Часто бывает, что подчиненные активно обсуждают работу руководителя за его спиной. Им может не нравиться манера общения, способы решения рабочих задач и даже туфли, которые вышли из моды. Если вы стали свидетелем такого обсуждения, лучше отойдите в сторону — присутствие в данном случае опасно! Во-первых — негатив может заразить: вы можете начать негативно относиться к начальнику, который критиковал работу вашей коллеги, но лично вам не сделал ничего плохого. А негативное внутреннее отношение — это уже внутренний конфликт. Во-вторых, лучше вообще не принимать ничью сторону, ведь каждый отстаивает свои интересы, и трудно понять кто прав, кто виноват. И, в‑третьих, никто не исключает ситуации, что рано или поздно босс узнает о подобных диалогах, и тогда конфликта точно не ­избежать.
 
Рекомендация 5. Следите за интонациями
Иногда нам действительно может не нравиться то, что говорит руководитель. Но это еще не повод обижаться. В данном случае лучше вернуться на рабочее место и все обдумать, а уже позже принимать какие‑то решения. Однако в тот момент, когда нам что‑то не нравится, нас выдают интонации: например, когда нас что‑либо раздражает, голос повышается, появляются нотки претензий и недовольства. Несмотря на то что позже мы можем осознать свои ошибки и согласиться с шефом, предыдущий негатив может испортить дальнейшие ­отношения.
 
Рекомендация 6. Найдите с чем согласиться
Если вы все‑таки не согласны с высказываниями шефа, то высказывать несогласие следует с… согласия! В любом возражении скрывается желание. К примеру, если босс говорит вам, что ему не нравится, когда люди опаздывают, значит его истинное желание — дисциплинированные сотрудники. Поэтому если вы считаете, что опоздание еще не говорит о низких результатах, можно ответить на высказывание следующим образом: «Я соглашусь с Вами, Иван Иванович, что сотрудники должны быть дисциплинированными! И тем не менее мое мнение, что не всегда те, кто опаздывают на работу, — недисциплинированны, и часто бывает, что такие сотрудники показывают хорошие результаты». Частичное согласие поможет вам избежать споров, которые выльются в ­конфликт.
 
Рекомендация 7. Критикуешь — ­предлагай!
Это золотое правило любого взаимодействия, которое поможет решить множество проблем. Если предлагаемый вариант решения вас не устраивает, никто не мешает вам предложить свой — с соответствующей аргументацией и ожидаемыми результатами. Случается, что мы знаем, как надо поступить в той или иной ситуации, но не хотим брать ответственность. А ведь именно умение брать ответственность за свое видение и результаты — это главное, что позволяет достигать поставленных ­целей.
 
В чужом ­огороде…
Мы часто думаем, что где‑то там, на другом месте работы, коллеги будут лучше, начальник лояльнее, и нас обязательно оценят. Но, если смотреть правде в глаза, все это часто так и остается только мечтой. На самом деле везде коллеги имеют свои интересы, шеф — свое видение работы, да и вы приходите со своим опытом, который сложился в другой корпоративной культуре. Не всегда полезно менять старое на новое, ведь в ваших силах превратить сотрудничество из напряженного в комфортное и, во‑первых, оставить за собой приятное место работы, а во‑вторых, получить приятное ощущение от того, что вы преодолели это препятствие и научились выстраивать отношения более ­мудро.
 

 

0 0 лайков 65 просмотров

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Врач и пациент: делим ответственность

Александр Чернов о том, как меняется моральная ответственность врача в зависимости от модели взаимоотношений с пациентом

0 комментариев 0 лайков 409 просмотров

На выход!

Екатерина Филиппова о том, как выйти из зоны комфорта без потерь и нужно ли это именно вам

0 комментариев 0 лайков 238 просмотров

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку