18+

Статьи — Жизнь — Психология — Психология

ПРАВИЛА ЧУТКОГО РУКОВОДСТВА

Бизнес-тренер Марина Почивалова о том, как начинающему руководителю повысить свой авторитет в глазах опытных сотрудников

Марина Почивалова (Москва) — сертифицированный бизнес-тренер, карьерный коуч (Международный Эриксоновский Университет, Канада). Занимается проектами развития сотрудников крупного и среднего бизнеса в России и СНГ. Ведет частную практику с клиентами, которые хотят продвигаться в карьере и поддерживать баланс в своей ­жизни.

 

Образ идеального руководителя

Самый главный вопрос, на который ищет ответ молодой руководитель, звучит примерно так: «Как мне стать авторитетом для своих сотрудников?». Ведь часто мы начинаем свою работу не с нуля. Уже описаны основные технологии работы, есть штат, который начал свою работу до вашего прихода, закреплена определенная система оплаты труда. И когда работа уже идет по намеченному пути, с порога устанавливать свои правила не получится. Но и плыть по течению управленцу нельзя. Во всем следуя за своими подчиненными, руководитель становится беспомощным в ситуации малейшего сопротивления. Например, в ситуации изменений, когда до коллектива важно донести необходимость работать в других условиях. Таким образом, именно авторитет дает возможность влиять на опытных сотрудников и управлять результатом их работы. И именно увеличение собственного авторитета в глазах подчиненных поможет эффективно построить взаимодействие с ­ними.
 
Возможно, вы уже имеете управленческий опыт, или вы еще в самом начале пути. А может быть, вы растите нового руководителя и хотите передать ему свой опыт в виде простой технологии. В любом случае первое, с чего стоит начать, — определить, из чего складывается образ авторитетного руководителя лично для вас и для ваших подчиненных. Прямо сейчас можно сделать простое упражнение: заглянуть в свой собственный жизненный опыт. И лучше это сделать с ручкой и листом бумаги в ­руках.
 

Упражнение № 1

Авторитетный руководитель — кто ­он?
Вспомните тех людей, под чьим руководством вы работали эффективно. Это могут быть руководители с вашей работы или просто люди, под управлением которых вы что‑то сделали: организовали праздник для друзей, выезд на природу, выполнили проект в университете или что‑то ­еще.
Запишите на листе ответы на ­вопросы:
— что такого умел мой руководитель, что делало его для меня ­авторитетом?
— какими личными качествами обладал, на какие принципы и ценности ориентировался в ­работе?
— каким (-ой) был (-а) я рядом с руководителем, который был для меня ­авторитетом?
— какие поступки моего руководителя произвели на меня особое впечатление? Что особенно вызывало мое уважение к этому ­человеку?

7–10 минут работы над этими вопросами дают нам устойчивые ориентиры, лучше проясняют образ и модель поведения руководителя, который пользуется авторитетом в глазах своего коллектива. Крайне полезно задать эти вопросы кому‑нибудь из своего профессионального окружения. Если с кем‑то из ваших сотрудников уже сложились доверительные отношения, то можно в неформальной беседе задать эти вопросы и им. И внимательно, с интересом послушать. За две-три беседы вы имеете шанс узнать больше, чем за полгода обучения на курсах по ­менеджменту.
 
Если вам еще только предстоит выстраивать отношения с опытным коллективом, вы можете открыто пригласить коллег к разговору об их ожиданиях. Скажите прямо, что хотите с самого начала работать на то, чтобы в максимально возможном объеме учитывались интересы и бизнеса, и персонала. После выберите время для разговора с сотрудником о его опыте, опыте работы под руководством разных людей. Во время разговора будьте готовы к тому, что раньше ему таких вопросов не задавали или задавали крайне редко. Чтобы сформулировать ответы, может потребоваться время и уточняющие вопросы. И главное — объясните важность и пользу такого разговора для самого сотрудника. Иначе вместо откровенного разговора может получиться ­допрос.
 
Пример из практики
Сюрприз для начальника
Полгода назад я проводила мини-обучение для заведующих и директоров аптек небольшой сети. В тренинге принимал участие один из собственников бизнеса. Он на несколько лет моложе всех своих работников. В начале обучения руководители проделали описанное упражнение в группе — ответили на эти вопросы сначала для себя, а потом поделились результатами с коллегами. Самым удивительным открытием для собственника и для нескольких директоров стало то, что их сотрудники считают их авторитетными совсем не за те поступки и умения, которые они сами для себя выделили как значимые. Умение собственника выйти за первый стол и показать высший класс в увеличении среднего чека имело гораздо больший вес для подчиненных, чем способность отладить рабочий процесс. Проявление уважения к сотруднику в тех ситуациях, когда он неправ, было одним из главных моментов, который ценили заведующие в профессиональных качествах своего директора. Хотя он во главу угла ставил умение твердо отстаивать свою ­позицию.
 

Возможные фразы начала разговора
 
Если вы — новый ­руководитель:
— Марина Анатольевна, я вижу, что Вам удается хорошо справляться с Вашими обязанностями. Чтобы наша совместная работа была слаженной, мне важно узнать: каким образом я мог (-ла) бы поддержать Вас как руководитель? Мне интересен Ваш прежний опыт работы с руководителями, и я хочу задать Вам несколько вопросов. ­Хорошо?
 
Если вы возглавляете коллектив уже более 3–5 месяцев и ощущаете некоторое напряжение в ­отношениях:
— Ольга Петровна, мы работаем вместе уже не первый день. Я знаю, что в целом нам удается достигать взаимопонимания, но иногда я вижу, что мои действия идут вразрез с Вашими ожиданиями. Мне бы хотелось об этом поговорить и, возможно, найти решение, которое поможет нашей совместной ­работе.

Формулировки могут быть любыми, но главный посыл всегда должен быть таким: разговор несет пользу ­сотруднику.
Выслушав, поделитесь своими ответами на эти вопросы. Подчеркните то, что показалось вам схожим.
 

­Например:
— Совсем недавно я подумала про своего первого руководителя в аптеке «Х». И мне тоже вспомнилось, как у нас произошла ситуация…. И он сделал…. Тогда для меня было очень ­важно…

Поблагодарите сотрудника за разговор. Даже если вы не узнали много нового, или с первого раза разговор прошел не так откровенно, как вам хотелось бы, вы создали возможность для открытого диалога. Придерживаясь дальше линии открытого общения, вы постепенно формируете культуру, в которой можно и нужно говорить о том, что помогает в вашей совместной работе, а что ­мешает.
 
Важный момент: если предложенный вариант кажется вам серьезным испытанием, имеет смысл посоветоваться с кем‑то из опытных руководителей или обратиться за профессиональной консультацией к специалисту по развитию управленческих ­навыков.
 
Из чего строится авторитет
Когда образ авторитетного руководителя понятен, можно осознанно использовать источники вашего авторитета. У каждого руководителя, даже начинающего, есть четыре основных источника влияния на ­сотрудников:
  • Должность руководителя
  • Полномочия поощрять и принуждать
  • Экспертность
Личностные качества и профессиональные навыки
В условиях современной ситуации на фармацевтическом рынке успешные руководители намного больше опираются на собственную экспертность и личные качества и реже — на свой статус, должность и полномочия руководителя. Давайте посмотрим, как используются эти четыре источника на примере руководителя аптечного ­предприятия.
 
Должность руководителя
Заведующие и директора аптек осуществляют задачи, обозначенные головным офисом или собственником бизнеса. Решения, которые принимает руководитель, основываются на целях, поставленных перед бизнесом. И, в теории, подчиненные должны выполнять задачи прямого руководителя без возражений. Однако на практике это не всегда так. Если у нового сотрудника крайне редко возникают сомнения в правильности решений руководителя, то у его опытного коллеги может быть своя точка зрения, которая не совпадает с мнением ­начальства.
 
То есть сама по себе должность руководителя является относительно слабым источником влияния на опытного сотрудника. Если это единственное, на что вы можете опереться, то в первых же затруднительных ситуациях в вашем лексиконе появятся заявления типа «я здесь руководитель, и поэтому все делают, как я сказал». Такой стиль управления принято называть авторитарным, и в фармацевтическом бизнесе он все менее и менее эффективен. Сегодня большинство работников аптеки хорошо понимают, что при наличии опыта и квалификации они смогут найти себе аналогичную работу. А если так, какой смысл работать под руководством человека, который ведет себя ­жестко?
 
Однако иногда авторитарный стиль руководства становится оправдан. Если руководителю пока не удалось наладить отношения, а от скорости выполнения поставленной задачи зависит многое — имеет смысл ставить задачи твердо. То есть четко объяснить, каких действий вы ожидаете от сотрудников, и дать понять, что задача должна быть выполнена в обязательном порядке. При этом даже в авторитарном стиле руководства важно использовать корректные формулировки, особенно в случае возражений.
 

Например:
— Я знаю, что последнее время мы работаем в напряженном графике, но провести переоценку нужно до четверга, и я поручаю эту задачу именно ­тебе.
— Я понимаю, что эта задача трудновыполнима, но, к сожалению, у меня нет возможности ее обсуждать. Это надо сделать завтра в полном ­объеме.
— В другой ситуации я бы, возможно, поступил (-а) иначе. Но сейчас необходимо сделать именно ­так.

Полномочия поощрять

Любая руководящая должность предполагает возможность поощрять своих работников. Чем должность выше, тем больше инструментов и способов находится в руках управленца. Например, заведующая аптекой может повлиять на график работы сотрудника, если ему вдруг надо посетить собрание в школе или уехать по личному вопросу. Заместитель директора небольшой сети может определить, в какую из аптек выйдет на работу новый первостольник. Даже такие мелочи, как новая форма или призы за сбытовые акции с поставщиками или производителями, — всё это элементы системы поощрений, которые распределяет руководитель. Уделенное время и внимание к проблемам подчиненных — тоже своего рода способ поощрения. Если руководитель использует свои полномочия поощрять по справедливости, поддерживает эффективных сотрудников и ограничивает в ресурсах малоэффективных и нелояльных, он расширяет свое влияние на коллектив в целом. Однако если начальник выбрал себе «любимчиков» и им идет на уступки, а потребности других игнорирует — отношения ухудшаются. Так авторитет руководителя постепенно сходит на ­нет.
 
Пример из жизни
Особое отношение
Валерия Сергеевна, молодая заведующая аптекой, работает в этой должности недавно. В подчинении у нее четыре провизора и два фармацевта. Персонал аптеки работает по сменам, в режиме «два через два». Ольга — провизор из первой смены, вышла на работу почти одновременно с Валерией Сергеевной. У них быстро сложились теплые отношения. Ольга — молодая мама и часто просит поменяться с ней коллег из второй смены. Это не всегда удобно, но Валерия Сергеевна всегда поддерживает Ольгу, поэтому меняться приходится. Между собой работники первого стола иронично шутят, что им, наверно, стоит уйти в декрет, чтобы тоже пользоваться ­привилегиями.
 
Чтобы полномочия поощрять усилили влияние молодого руководителя, стоит помнить о простых ­вещах:
  • Поощряйте тех, кто хорошо выполняет свою работу и лоялен к ­аптеке;
  • Механизм распределения поощрений и ресурсов должен быть понятен членам ­коллектива;
  • Создавайте правила распределения привилегий: если коллектив готов взять на себя работу кого‑то из сотрудников, значит, он вправе рассчитывать на аналогичные ­уступки.
Экспертность
Очевидно, что чем больше знания и умения руководителя, тем большим он пользуется авторитетом. Но как же стать экспертом для тех, кто трудится в аптеке лет на десять, а то и на двадцать дольше, чем вы? Начать стоит с тех областей, в которых вы действительно можете решить проблемы сотрудников. Например, ваши первостольники отлично знают препараты и неплохо продают, а ваш опыт продаж не так велик. Попробуйте посмотреть с другой стороны. Наверняка вам что‑то уже сегодня удается хорошо. Может быть, вы часто сталкивались с ситуациями претензий и жалоб и можете поделиться опытом решения подобных проблем? А может, вы видите, что кто‑то из работников, несмотря на свой опыт, не умеет справляться со стрессом, или работа по новым правилам поставила его в ­тупик?
В такой ситуации даже начинающая заведующая, которая поговорит по душам, даст выговориться и мягко предложит свою помощь в виде конкретных действий, покажет себя умелым ­руководителем.
 

Как составить такую ­беседу:
1) Приглашение к разговору
— Светлана Сергеевна, я вижу, что новые условия работы доставляют определенные неудобства. А что именно смущает в этой ­ситуации?
2) Руководитель слушает и не перебивает, старается понять, что же в действительности вызывает напряжение. Не подсказывает и не дает советов, пока сотрудник не ­выскажется
3) Руководитель делится своим опытом, примером в аналогичной ситуации и предлагает помощь, конкретное решение
— Светлана Сергеевна, мне важно, что мы смогли обсудить эту ситуацию. Хотя я работала за первым столом всего четыре года, мне несколько раз «повезло» пережить смену руководства сети, и каждый раз мы работали по‑новому. И не обходилось без обязательств по маркетинговым договорам. Вначале меня совсем не устраивали требования осуществлять кросс-продажи. Но потом мы сами составили свои схемы предложения препаратов именно тем клиентам, которым они необходимы. Я сейчас готовлю что‑то похожее для нас. Чтобы у нас не происходило «впаривания», а было именно адресное ­предложение.
4) По возможности руководитель вовлекает сотрудника в решение
— Сможете посмотреть на мои наработки и дать свою профессиональную ­оценку?

«Конечно, — может подумать читатель, — здорово, если есть такой опыт или такие наработки. А вот если их нет, что тогда? Если я не знаю, как разрешать стрессовые ситуации и работать со сложными клиентами, то что делать?» Мой ответ может прозвучать несколько жестко: иногда эксперта от неэксперта отличает пятьдесят прочитанных книг и десять встреч с профессионалами. Если на позиции руководителя вы каким‑то чудом оказались вообще без опыта работы в аптеке, тогда вперед — общаться с практиками этого дела, читать литературу практической направленности и, пардон, собирать грабли. Без негативного опыта не всегда удается сразу получить ­позитивный.

  • Организуйте в аптеке «обмен знаниями» — два раза в неделю сотрудники общаются друг с другом и делают обзор о группе препаратов и методах, помогающих их продавать. Поделитесь своими идеями и наработками, в атмосфере общего обмена знаниями проще показать себя профессионалом, не примеряя роль всезнающего гуру, которая отталкивает опытный ­персонал;
  • Общайтесь с медицинскими представителями. Одна из их задач — построить крепкие отношения с работниками первого стола аптеки и, кто знает, может быть, они поделятся существенной ­информацией;
  • Если у вас есть возможность посещать тренинги для руководителей аптек — подготовьте список вопросов и вперед, на обучение. Даже короткий круг-лый стол или тренинг от производителей или дистрибьюторов — это возможность познакомиться и поделиться бесценным ­опытом.
Личные качества и профессиональные навыки
Самый мощный источник влияния для руководителя — это личные качества, которые делают его значимым в глазах сотрудников. Существует много примеров в практике руководства людьми, которые это подтверждают. А по данным исследователей австралийского Института нейролидерства, современные исследования мозга показывают: такие важные моменты, как уважение со стороны руководителя и чувство, что решения принимаются справедливо, не просто обусловлены морально-этическими нормами, но и подкрепляются на уровне физиологии. Другими словами, если руководитель демонстрирует уважительное отношение к подчиненным и в его управленческих решениях есть обоснованность и справедливость, это создает определенный уровень физического (!), а не только психологического комфорта. Какие же «внутренние правила» руководителя повышают его значимость в глазах опытных сотрудников? Большинство из них исходит из уважительного отношения к ­персоналу:
 
1) Признавайте заслуги публично, критикуйте один на один
Всем, даже проработавшим на одном месте много лет, хочется, чтобы их вклад в работу был признан. Традиция искренней благодарности и публичного признания заслуг очень важна. Выберите время и еженедельно публично признавайте вклад коллег в работу. Если возникает повод похвалить кого‑то из команды, используйте этот повод. Любая критика же должна быть высказана с глазу на глаз. Практика «публичных порок» унижает достоинство сотрудника и снижает ваш статус не только в его глазах, но и в глазах остального ­коллектива.
 
2) Отстаивайте своих подчиненных перед руководством
Ситуации бывают разные, но разбираться в них надо на своем уровне. Если у руководства есть объективные причины быть недовольным кем‑то из ваших непосредственных подопечных, берите на себя задачу это решить. Всегда можно обратиться за помощью или рекомендацией к кому‑то из опытных руководителей, но не нужно отдавать им инициативу в решении проблемы. Если же вашего человека обвинили необъективно, умение отстоять его правоту усилит ваш авторитет, а значит, и влияние на ­сотрудника.
 
3) Будьте гибким
Даже в таком моменте, как постановка задачи, есть как минимум четыре разных варианта действий. Начинающему и неуверенному работнику важно все разъяснить по шагам и поддержать эмоционально, опытному сотруднику иногда достаточно просто сказать, что надо делать и в какие сроки важно получить результат. А иногда имеет смысл обсуждать какие‑то задачи только после поддерживающего разговора, ведь даже у опытного сотрудника бывают моменты напряжения и потери уверенности. Готовность управленца осознанно выбрать линию своего поведения сигнализирует подчиненным об очень важном факте — во время разговора с ними фокус внимания руководителя находится на них, а не на самом ­себе.
 
Чтобы эти правила начали работать уже сегодня, заведите себе привычку вспоминать о них перед разговором с подчиненными. И просто привносите что‑то новое в свои действия. Практика показывает, что руководителю важно уметь использовать все источники влияния на сотрудников. Чем больше авторитет основан на личных качествах начальника и его экспертности, тем устойчивее отношения с подчиненными. А если читать между строк, многие перечисленные рекомендации помогают улучшить отношения с окружающими не только на работе, но и за ее пределами. Так что пробуйте, совершенствуйтесь и будьте настойчивы в своем стремлении, ведь для достижения результата часто нужно приложить немалые ­усилия.

0 0 лайков 123 просмотра

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Так не считается

Марина Романец об основаниях для отмены результатов проверки аптеки

0 комментариев 0 лайков 697 просмотров

Врач и пациент: делим ответственность

Александр Чернов о том, как меняется моральная ответственность врача в зависимости от модели взаимоотношений с пациентом

0 комментариев 0 лайков 400 просмотров

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку