18+

Статьи — Журнал — Жизнь — Психология

Решительно и беспово

Бизнес-тренер Марина Почивалова о том, как перестать мучиться сомнениями и научиться делать правильный выбор

Досье КС

Марина Почивалова (Москва) — сертифицированный бизнес-тренер, карьерный коуч (Международный Эриксоновский университет, Канада). Занимается проектами развития сотрудников крупного и среднего бизнеса в России и СНГ. Ведет частную практику с клиентами, которые хотят продвигаться в карьере и поддерживать баланс в своей ­жизни. Подробнее — на pochivalova.ru и vk.com/marinapochivalova

Мырегулярно принимаем решения. Часто — сами того не замечая: какую телепрограмму посмотреть вечером, что приготовить на обед, какой марки купить чистящее средство… Для подобных мелких будничных решений у нас уже есть свои алгоритмы и критерии, и мозг выделяет минимум внимания на их принятие. Однако порой мы сталкиваемся с решениями, которые даются нам очень ­непросто.
 
Обычно это важные решения в обстоятельствах, с которыми мы раньше не сталкивались. Или же решения в ситуации неопределенности. А возможно, в условиях, в которых мы уже когда‑то совершали ошибку. Все эти примеры объединяет одно — высокая ответственность и повышенное влияние эмоций. Ведь неправильное решение повлечет за собой ошибочные действия и соответствующий результат. Принятие верных, эффективных решений — это целый путь, на котором мы исследуем полную картину последствий нашего решения и снижаем влияние эмоций на наш ­выбор.
 
Главное — результат
Когда нам надо принять решение, мы часто больше фокусируемся на тех вариантах, которые есть, чем на том, ради чего мы его принимаем. Чтобы сделать оптимальный выбор, стоит задаться простым вопросом: «А что я хочу получить в результате?».
 

Неформальный подход
Пример из практики
Небольшая аптечная сеть. У заведующей Ольги Валерьевны есть все полномочия принимать на работу сотрудников. Открыта вакансия консультанта в отдел ортопедии. Желающих немного — условия работы стандартные, плюс-минус как у всех. Но всё же у заведующей есть два кандидата, с разным опытом работы. По привычке можно было бы начать сравнивать стаж этих кандидатов, их знания в области линейки ортопедической продукции и т. д. Это важные и нужные действия. Однако прошлый опыт показал, что их недостаточно. И Ольга Валерьевна решила посоветоваться со своей знакомой, которая в свое время и сама была заведующей, а затем открыла собственную аптеку. Ольга ждала от подруги экспертный совет, но, к своему удивлению, вместо рекомендации получила вопрос: «А чего ты ждешь от своего нового подчиненного?». И почему‑то вместо формального ответа «выполнения плана продаж и ответственного подхода к работе» Ольга Валерьевна стала рассказывать о своих реальных ожиданиях: как сотрудник должен войти в коллектив, в каких ситуациях приходить на помощь своим коллегам, как он будет общаться с клиентами. Когда появилась такая ясность, решение было принято без промедлений, и уже на следующее утро подходящий кандидат получил предложение о ­работе.

Отсутствие ясности того, ради чего и зачем принимается решение, оставляет нас без опоры, без понимания того, какое решение будет правильным. Данный пример показателен еще и скоростью принятия решения, что крайне важно в работе в целом и работе с персоналом в частности. Возможно ли, что после нескольких уточняющих вопросов, заданных самому себе, выяснится, что ни один вариант не подходит? Конечно, возможно! Но зато в результате такого исследования станут четкими и прозрачными ваши собственные критерии ­выбора.
 

Упражнение «Формат конечного результата»
  • Выделите 5–7 минут. Возьмите бумагу и ручку, чтобы иметь возможность записывать свои ­идеи.
  • Последовательно задайте себе вопросы «Чего я хочу в результате этого решения?», «Как я пойму, что решение принято правильно?», «Когда мне нужно принять решение?», «Почему это важно?». На каждый вопрос ответьте вслух (!), не ограничивайтесь односложными ­ответами.
  • Представьте результат вашего решения визуально. Что вы увидите, если решение будет принято? Что увидят другие — ваши коллеги, сотрудники, клиенты? Смотрите в будущее как бы со ­стороны.
  • А вот теперь оцените, какие существуют варианты решений и выберите тот, который лучше всего отвечает вашим целям и желаемому ­результату.
  • Наметьте первый шаг по реализации решения — что вы сделаете в ближайшие 48 часов, чтобы решение вступило в ­силу.

 
Просчитываем плюсы и минусы
Большинству из нас знакома ситуация: от нас требуется решение и конкретные действия по его реализации, а мы колеблемся и не можем выбрать нужный вариант. Зачастую принятие решения откладывается, когда нет четкого понимания, какой из выбранных путей эффективнее. Чтобы это понимание появилось, полезно проанализировать, какие возможности и угрозы предполагает каждое ­решение.
 
Например, на работу в аптеки сети вышли новые сотрудники первого стола, с небольшим опытом работы или без опыта вовсе. Очевидно, что их надо обучить стандартам обслуживания и приемам продаж. Сделать это можно разными способами. При выборе оптимального из них руководитель может проанализировать несколько вариантов решений (таблица 1).
 
Чтобы представить угрозы и возможности каждого решения, бывает достаточно 5–10 минут. После подобного анализа становится ясно, что оптимальным решением может стать какой‑то иной вариант, в котором будет наименьшее количество угроз и максимум возможностей. В приведенном примере, в частности, можно выбрать комбинированную программу ввода и адаптации новых первостольников. В конкретных ситуациях, с которыми сталкиваетесь вы, можно найти свои точечные моменты, усилив которые, вы примете верное ­решение.
 
Таблица 1. Способы обучения новых сотрудников аптеки

Содержание решения

Возможности

Угрозы

Сотрудники будут обучаться сами, ознакомятся со стандартами обслуживания, понаблюдают в зале, как работают другие первостольники, и постепенно войдут в курс дела

Экономия сил и времени на обучении: сотрудники учатся самостоятельно

 

 

 

 

·       Новички не освоят стандарты должным образом, не будут действовать по ним;

·       В конфликтных ситуациях неопытные сотрудники могут совершить ошибки, которые будут стоить аптеке клиентов;

·       Период адаптации, вхождения в работу затянется, результат не будет оправдывать оклад сотрудника;

·       Без необходимых навыков продаж сотрудник не будет достаточно зарабатывать и уйдет с разочарованием

Из числа опытных сотрудников будет выделено несколько наставников, которые обучат новичков

·    Будут переданы опыт продажи конкретных групп препаратов и практические знания о работе в аптеке;

·    Нет необходимости оплачивать специализированное обучение – тренинги или семинары;

·    Живое общение и возможность задавать вопросы наставнику помогают быстрее и увереннее научиться продавать

 

 

·       Опытные первостольники будут тратить время на обучение новеньких, и их результаты снизятся;

·       Опытные сотрудники хорошо продают, но нет гарантий, что они смогут кого-то обучить этому;

·       Привлечение сотрудников к обучению новичков может спровоцировать недовольство, обострить существующие конфликты и стать поводом для манипуляций

 

 

Для новых сотрудников будет проведен тренинг по продажам

·    Участники тренинга получат целостное представление об обслуживании и продажах;

·    Под контролем тренера они опробуют техники продаж и работы с клиентами в действии;

·    Сотрудники лучше познакомятся, поработают в команде

·       Новички могут недолго проработать в аптеке, а затем уйти – деньги на обучение будут потрачены впустую;

·       На тренинге будут даны только общие рекомендации, у сотрудников не появится представление, как продавать конкретные препараты;

·       Возможен вариант, что уже через месяц после тренинга всё услышанное на нем забудется

 

 
Степень уверенности в решении
Серьезное препятствие для принятия решений — чувство неуверенности. Неуверенности в правильности выбора, его результативности, своевременности и так далее. Всё это рождает беспокойство, а в некоторых ситуациях и тревогу, которые не дают нам нормально работать, а если посмотреть еще шире — и вовсе мешают жить с удовольствием. Чтобы избавиться от этих неприятных ощущений, попробуем внести максимальную ясность и определить, что собой представляет уверенность в решении. Ответьте себе на ­вопросы:
 
 
  • Как выглядит человек, который принял решение, в котором он уверен? Как он стоит, как двигается, как разговаривает? Что он ­чувствует?
  • Интересно, а как выгляжу я сам, когда уверен в своем решении? Что я делаю? Что я ощущаю? Если другие люди посмотрят на меня, как они заметят мою уверенность в своем выборе? Что такого я понимаю или знаю, что придает мне эту ­уверенность?
  • Ну как? Из чего для вас сложилась уверенность? У каждого будет что‑то свое в этой картине. Для кого‑то главное — спокойствие, для кого‑то — готовность действовать, для кого‑то — некое внутреннее знание, которое трудно описать словами. Образ, который вы создали благодаря этим вопросам, мы назовем состоянием полной уверенности, на десять баллов из десяти возможных. Это максимальный уровень уверенности в ­решении.
  • Без дополнительных усилий вы сможете представить себе и минимальный ее уровень, когда уверенности настолько мало, что так и хочется назвать ее неуверенностью. Это будет уровень на один бал из десяти возможных. Вот так у нас получилась очень простая система координат уверенности в решении — шкала от одного до ­десяти.
 
уровень доверенности

 

Теперь можно четко определить уверенность в каждом решении. Если вы давно откладываете какое‑то из них, прямо сейчас определите на шкале, на сколько баллов от одного до десяти вы в нем уверены, и поставьте на шкале эту отметку. Например, вашей аптеке предлагают участие в маркетинговой акции. Принципиально вы не против, однако уверены в решении только на шесть баллов. Что это значит для вас? Что дает вам уверенность на шесть? Опишите вслух и на бумаге, из чего складывается ваша уверенность на шесть ­баллов.
 
Возможно, у вас уже есть опыт участия в подобных акциях и вы понимаете процесс в целом. Вы знаете, что ваши сотрудники справятся с задачей, хотя вам и придется уделить больше внимания контролю продаж акционных препаратов. Когда у вас появится подробный ответ, можно исследовать оставшуюся часть шкалы. Что отделяет 6 баллов от 10? Что нужно, чтобы ваша уверенность возросла до 7? Или до 8? Что позволяет вам сказать, что вы уверены в решении на 9?
 
В результате такого мини-исследования вы сможете понять, какой информации вам не хватает. Или выясните, что дело совсем не в недостатке информации, а в чем‑то другом. Например, в готовности коллектива поддержать инициативу или в вашем собственном умении убеждать и вдохновлять других. И тогда ваш фокус внимания сместится с позиции «я не до конца уверен в своем решении» к отметке «мне просто надо подобрать способ для его ­реализации».
 
 
Когда сделать выбор мучительно трудно
 
Если не считать области, в которых мы не разбираемся совсем, то, в общем, получается, что все решения мы можем принять самостоятельно. Однако почему‑то у нас возникает потребность еще раз с кем‑нибудь всё обсудить, взвесить в очередной раз аргументы за и против, оттягивая момент выбора до последнего. Такое поведение эмоционально изматывает. Сложно фокусироваться на текущих задачах, мы постоянно отвлекаемся. И, что важно, — теряется энергия действовать. Почему так происходит? Анализируя «за» и «против», в потоке мыслей мы часто не замечаем главных ориентиров — наших собственных принципов и ­ценностей.
 
Задумавшись над сменой работы, человек в список плюсов может написать близость к дому и возможность на новом месте двигаться по карьерной лестнице. Но так и не принять решения и продолжать больше часа добираться до места работы в коллективе, в котором ему привычно и хорошо. Правильно ли то, что он остается? Знает только он. Возможно, сейчас комфорт в коллективе для него важнее, чем изменения. Единственное, что абсолютно точно неверно в его поведении — это бесконечный внутренний диалог: «Оставаться или уходить?».
 
Принять решение в таком случае поможет осознание своих жизненных ориентиров — ценностей. И вновь нам помогут открытые ­вопросы.
 

Упражнение «Решение на основе жизненных ценностей»
  • Возьмите лист бумаги и ручку. Разделите лист на 4 зоны, проведя по центру горизонтальную и вертикальную ­линии.
  • Сформулируйте решение, которое вас волнует. Например, вы думаете о том, чтобы начать новые ­отношения.
  • Напишите на вашем листе 4 вопроса, по одному в каждом ­секторе:
  • Что будет/появится в моей жизни, если я начну новые ­отношения?
  • Что будет в моей жизни, если я не начну новые ­отношения?
  • Чего не будет в моей жизни, если я не начну новые ­отношения?
  • Чего не будет в моей жизни, если я начну новые ­отношения?
  • Произнесите вслух ответы на эти вопросы, записывайте аргументы в соответствующий квадрат. По возможности не повторяйте одни и те же ­аргументы.
  • В каждом квадрате выделите самый важный аргумент. Прочитайте еще раз, что получилось при ответе на каждый ­вопрос.

В результате упражнения вы удивительным образом обнаружите, что для вас действительно важно. В идеале выполнять это упражнение нужно в паре с человеком, которому вы доверяете. Передайте ему возможность задавать вам вопросы и записывать ваши ответы. Это поможет больше сфокусироваться на тех аргументах, которые будут иметь ­значение.
 
Не ошибается тот, кто ничего не делает
Пока трудно сказать, что наши традиции — семейные и корпоративные — воспитывают в нас самостоятельность и доверие к собственным решениям. Однако уже сейчас нам доступны новые механизмы поиска решений, новые алгоритмы, схемы, по которым мы можем научить себя мыслить в нужном направлении. А вот обнадеживающая статистика для тех, кто боится ошибиться: по данным из разных источников, более 30 % решений, принятых руководителем, оказываются неверными. Но это не мешает бизнесу достигать высоких результатов. А чтобы научиться принимать решения правильно, их надо принимать регулярно. И тогда мы сможем преодолеть суету и бесконечность внутреннего диалога и начнем получать удовольствие от жизни и наших решений «здесь и ­сейчас».
 
 
 

0 0 лайков 177 просмотров

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Любимые грабли

0 комментариев 0 лайков 385 просмотров

Волшебный пинок

Екатерина Филиппова о том, как выбрать наставника для воспитания неопытных первостольников

0 комментариев 0 лайков 659 просмотров

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку