18+

Статьи — Журнал — Жизнь — Психология

За любовь или за деньги?

Любой сотрудник, в том числе и  сотрудник аптеки, может делать свою работу на высшем или низшем уровне исполнения. Под низшим  я имею в виду не нарушения, а минимальную отдачу, которая еще не дает руководству основания делать замечания и применять санкции. Представьте лампу, которая может светить только на 20% своей мощности – вряд ли кто-то будет ею пользоваться. А вот сотрудники, работающие на 20% своей эффективности, – явление в корпоративном мире весьма распространенное. Задача мотивации персонала как раз и заключается в том, чтобы сотрудник делал свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того.

«Опять будете нам про пирамиду Маслоу рассказывать?» - говорят мне руководители, когда речь заходит о мотивации персонала их компании, - «давайте, пожалуйста, без нее». При этом некоторые добавляют, что она не работает в реальных российских условиях (наверное, подразумевая, что работает в каких-нибудь других, например в США, где и была создана). Но дело, во-первых, в том, что сам Абрахам Маслоу никакой пирамиды не рисовал; а, во-вторых, был теоретиком и прикладных решений никогда не разрабатывал. А аптечным руководителям нужны как раз инструменты прикладные – о них и пойдет речь далее.

Системные противоречия

Мотивация – это внешнее и внутреннее побуждение к достижению определенной цели. Когда речь идет о мотивации персонала аптеки, то, следовательно, к достижению целей, которые перед аптекой ставят акционеры или топ-менеджеры. При этом следует учитывать, что у сотрудников и собственников аптеки полного совпадения целей быть не может –  просто-напросто в силу базовых противоречий в основе организации (см. схему).

 

Таким образом, система мотивации (материальной и нематериальной) в организации должна быть направлена на максимально возможное сближение целей и действий сотрудников с целями компании. Поэтому подходить к рассмотрению системы мотивации, на мой взгляд, целесообразно с ответа на вопрос «способствует ли она достижению целей вашей аптеки?», и результативность оценивать по этому же критерию. По словам Антона Балышева, ведущего консультанта компании «Asia Consulting Group» (Новосибирск), при таком подходе выстраивается стройная логическая цепочка: определите цели и приоритеты компании, из них сформируйте цели подразделения, из них – цели и задачи должности. Исходя из целей и задач должности, установите ключевые показатели результативности сотрудника. Зарплата сотрудника должна основываться именно на этих показателях.

Во главу угла

Поскольку цели и приоритеты от компании к компании будут существенно различаться, выделить одну оптимальную для всех схему материальной мотивации невозможно. Вопрос оплаты труда интересует все компании, и вряд ли найдется хоть одна, в которой он будет решен раз и навсегда. Наименее эффективным вариантом решения является ситуация, когда цели компании существуют сами по себе, а оплата труда – сама по себе. Такое бывает, например, в компаниях, где сотрудникам зарплата платится просто за то, что они приходят на работу. И не важно, хуже или лучше он отработал в конкретный день или месяц –  на системе оплаты это никак не отражается.

Решением является вариант, когда заработная плата или часть ее, как было сказано выше, зависит от ключевых показателей. Какая это будет часть -  зависит и от жизненного цикла аптеки и от ее рыночного положения. По словам Екатерины Носковой, руководителя по персоналу аптечной сети ЗАО «Мелодия здоровья» (Новосибирск), вариативность соотношения может меняться от 80/20 постоянной к переменной до прямо противоположной в зависимости от конкретной аптеки.  «Для новой аптеки – это одно соотношение (постоянная часть должна быть больше чем переменная),  для аптеки, набирающей обороты – другое, для стабильной – третье» – рассказывает Екатерина Носкова.

Если компания ориентирована на рост продаж, то зарплата персонала обычно привязывается к объему продаж (оборот, выручка), а у руководства – к размеру прибыли. Однако есть сети, где целью является рост эффективности. И здесь в качестве ключевых показателей уже используются не простые финансовые показатели, а привязанные, например, к площади торговой точки: оборот с квадратного метра, прибыль с квадратного метра и т.п. Иными словами, учитываются и дополнительные параметры.

А, например, в сетях, которые активно борются за клиента в условиях высокой конкуренции, помимо финансовых показателей, оценивается еще и «конвертация» - процент посетителей, которые совершили покупки. Соответственно, зарплата сотрудников «привязывается» к обороту (а у руководства – к прибыльности) на один визит посетителя. По словам Антона Балышева, ведущего консультанта компании «Asia Consulting Group» (Новосибирск),  «пионером» в таком подходе стала американская аптечная сеть «Walgreens» – и, надо отметить, с отличными результатами!

Согласитесь, что каждый из этих подходов к системе мотивации настраивает сотрудников и руководителей компании на совершенно разные подходы – и к продажам, и к выкладке товара, и к ассортименту, и к развитию квалификации.

Каждому по труду

Является ли материальная мотивация ведущей для сотрудников аптеки? На практике существуют противоположные ответы на этот вопрос. Екатерина Носкова,  руководитель по персоналу аптечной сети ЗАО «Мелодия здоровья»(Новосибирск), убеждена, что аптека - это  магазин, и в нем провизор/фармацевт осуществляет функцию продавца. Екатерина  отмечает, что  последнее время наблюдается тренд  по смещению ключевых мотиваторов сотрудников аптеки в сторону материального вознаграждения, и связывает это с изменением ментальности российской аптеки и переходе статуса от социально ориентированного заведения к формату магазина – по сути, ритейла, пусть и специфического, где сотрудник первого стола выполняет функции менеджера продаж. «Своих сотрудников мы так и называем - «менеджеры» – рассказывает Екатерина. -  «Наш сотрудник –  это действительно менеджер, отвечающий за свой объект управления».  Соотвественно, при таком подходе система мотивации  в первую очередь связана с объемом продаж каждого сотрудника.

В то же время Екатерина Сторожева, заведующая  «АПТЕКОЙ  для ВАС» (Смоленск) убеждена, что материальная мотивация для сотрудников аптеки не является ведущей: «Прямая материальная мотивация превращает аптеку в супермаркет, где каждый продавец заботится о своей выгоде зачастую в ущерб покупателю, то есть в данном случае - в ущерб его здоровью. Екатерина Сторожева считает, что акцент, в первую очередь,  должен быть на нематериальную мотивацию и косвенную материальную мотивацию, к которой она относит такие дополнительные выгоды для сотрудников, как оплата проезда до работы;  оплата времени болезни (когда компания оплачивает несколько дней болезни сотрудника без предоставления больничного листа); оплата обучения, дополнительного образования сотрудников; оплата обедов и т.д.

Можно долго спорить, но мое мнение состоит в том, что оплата труда должна быть связана с результатом работы. Если сотрудник работает хорошо – он должен зарабатывать больше. А что будет этим «хорошо» в вашем конкретном случае – зависит от ваших целей и приоритетов. 

Комментарии по теме

Связь оплаты труда с результатом работы может  быть линейной – связанной только с объемом продаж, а может быть нелинейной - связанной  с дополнительными параметрами,  но важно, чтобы эта связь была. Для того, чтобы  система материальной мотивации стала действующим инструментом в вашей компании должны выполняться несколько условий:

1. Связь результатов труда с оплатой должна быть понятной сотрудникам и простой в расчете. Мне приходилось видеть системы оплаты труда с применением интегральных формул, описывающих начисление заработной платы на 16 листах. Неудивительно, что такие системы не работают. Сотруднику должно быть понятно, из чего складывается его зарплата, и он должен быть сам в состоянии рассчитать, сколько он зарабатывает.  

2. У сотрудника должна быть возможность влиять на результаты своего труда. Например, по словам Екатерины Носковой, на процент реализованной наценки, менеджер аптечной сети «Мелодия здоровья» не влияет, а, следовательно, заработная плата не может зависеть от этого показателя. В показатели могут быть выедены только те переменные, на которые конкретный сотрудник способен оказать влияние.

4. Оплата труда должна быть справедливой, то есть ваши сотрудники должны воспринимать ее таковой.

5. Оплата труда должна быть  сбалансирована с экономикой аптеки. Не секрет, что на фармацевтическом рынке наблюдается дефицит аптечных специалистов. Эту задачу многие компании, по словам Екатерины Носковой, решают путем «перекупа» сотрудников, предлагая им большую зарплату, как правило, с большим соотношением в пользу окладной части. Такой шаг со стороны аптеки может стоить достаточно дорого. Во-первых, какой бы высокой ни была заработная плата, через некоторое время (от пары месяцев до года) человек к ней привыкнет, и будет считать обычной. Во-вторых, если заработная плата сотрудников будет фиксированной, при снижении результативности их работы или в «неактивный» сезон собственнику придется выплачивать зарплату из собственной прибыли. Поэтому правильнее дать сотрудником возможности больше зарабатывать, а не просто больше получать.

«Вы хотите от сотрудников любви, а даете взамен деньги. Но за деньги вы получите секс… И никогда не получите любовь».

Вадим Сорокин, независимый бизнес-тренер (Москва)

Нематериальная мотивация

Работа с системой мотивации в большинстве компаний сводится к разработке системы материального стимулирования. Это действительно важная задача. Но, во-первых, далеко не все задачи можно решить, изменяя заработную плату и выписывая премии. А, во-вторых, финансовое положение не всегда позволяет поощрить сотрудника аптеки материально. Одна только оплата труда не даст желаемого результата в виде 100% отдачи сотрудника. 

По мнению Антона Балышева, ведущего консультанта компании Asia Consulting Group (Новосибирск), нематериальная мотивация имеет тем большее значение, чем более высокие цели ставит перед собой компания. Если речь идет о целях, требующих особого напряжения, активности и инициативы персонала, то без продуманной системы нематериальной мотивации не обойтись. Сотрудники не будут стараться изо всех сил, если не будут считать компанию «своей», если не будут разделять ее цели и ценности. А именно такой эффект дает правильная нематериальная мотивация. «Важность нематериальной мотивации понимают, наверное, все. Другое дело, что ее создание – намного более сложное дело, чем создание системы материальной мотивации» - уверен Антон Балышев.

Чем следует руководствоваться

Несмотря на то, что системы мотивации существенно отличаются в зависимости от компании, по опыту могу сказать, что большинство сотрудников в организациях мотивируется по двум базовым принципам.

Первый принцип - возможность индивидуального продвижения (развития) в самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию). Такая возможность должна быть создана для всех сотрудников аптеки. Сотрудники должны знать об этих возможностях и соответственно выстраивать варианты своего возможного будущего. Впрочем, всегда есть некоторое меньшинство, которое будет равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого заработок – это единственный мотиватор. С такими людьми лучше расставаться еще на этапе отбора. Если в материальном плане возможность продвижения для сотрудника первого стола ограничена, то в нематериальном вариантов гораздо больше.  Это может быть, например, создание корпоративного «табеля о рангах».  Если ваша команда будет состоять не из однородных «заведующих» и «первостольников», а среди них будут «младшие», «старшие», «главные», «ведущие» и так далее – это будет мотивировать сотрудников к достижению результата. Ведь чем больше мелких ступенек, тем интереснее и легче подниматься по лестнице. Желательно, чтобы с каждой ступенью у человека хоть немного расширялись полномочия, и, может быть, возрастала зарплата.

Для того, чтобы эта система была эффективной и действительно мотивировала сотрудников, она должна быть прозрачной и понятной. То есть каждый сотрудник должен знать, что ему нужно сделать, чтобы подняться на следующую ступень. Продвижение по этой лестнице может, например, происходить по итогам регулярных аттестаций. Решение о «повышениях» должно оформляться приказом, быть обоснованным и приниматься оперативно.

Еще одним нематериальным мотиватором является возможность попадания в кадровый резерв.  Например, в аптечной сети «Мелодия здоровья» (Новосибирск) кадровый резерв создается на управляющий состав. Согласно стандартам компании, не менее 60%  заведующих аптеками должны быть из внутреннего резерва. Тот факт, что для попадания в кадровый резерв необходимо принять участие в конкурсе иллюстрирует следующий принцип мотивации.

Второй принцип - взаимное сравнение, которое побуждает сотрудника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп сотрудников. В этом можно легко убедиться, если в коллективе, где все сотрудники удовлетворены положением дел, неожиданно улулчшить условия только одному из них  – у всех остальных удовлетворенность сразу снизится. Взаимное сравнение вызывает у сотрудников напряжение, которое может быть как положительным и конструктивным, когда возможности в компании одинаковы для всех, так и деструктивным, когда эти возможности открыты для одниз и закрыты – для других сотрудников.  

Важно, чтобы  при реализации этого принципа создавалось именно конструктивное напряжение. А конкретные способы – будь то конкурсы на звание лучшего фармацевта  или лучшей аптеки (если речь идет о сети) – должны давать равные возможности для всех. Создание конструктивного напряжения, то есть некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, действительно выводит мотивацию большинства сотрудников на высший уровень.

Инструмент в руках руководителя

Мотивация – это не некоторая абстрактная система, а весьма конкретная ключевая функция руководителя, наряду с планированием, организацией и контролем. И какой бы продуманной ни была система материального стимулирования и нематериальной мотивации в компании, если конкретный руководитель не будет владеть этими инструментами на оперативном уровне, говорить о 100%-ной отдаче не придется.

«Хочет этого компания или нет, но в нематериальную мотивацию автоматически включается культура компании, отношения с руководителем, его стиль лидерства, подход к управлению и т.д. Поэтому работу над нематериальной мотивацией стоит начать именно с вопросов культуры, а также с обучения руководителей (на всех уровнях) методам мотивации на рабочем месте» - рассказывает Антон Балышев, Asia Consulting Group.

Один из самых действенных инструментов в руках руководителя – положительная обратная связь. «Найти и отметить то, что ваш сотрудник именно сегодня сделал хорошо, в чем проявил себя – вот нехитрый, но очень действенный способ поощрения и мотивации сотрудников. Данный способ не стоит вам ни копейки, а влияние оказывает колоссальное» - советует Эрика Минкова, консультант по управлению компании «СЭЙВУР Консалтинг» (Новосибирск).

Управляя изменениями

Ко мне как к консультанту часто обращаются с запросом на разработку новой системы мотивации либо диагностику и оптимизацию существующей. К сожалению, я вынужден разочаровывать заказчиков, которые полагают, что систему мотивации можно разработать и больше к ней не возвращаться. Мотивация — это всегда мотивация на что‑то, в нашем случае — на цели аптеки. А они будут меняться с течением времени. Помните, что, какую бы систему вы ни внедрили, рано или поздно в нее надо будет вносить изменения. Однако базовые принципы, о которых мы и говорили выше, будут оставаться неизменными — проверьте, находят ли они отражение в вашей существующей системе мотивации. Если нет — самое время задуматься об изменениях.

0 0 лайков 381 просмотр

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Слона и не приметили: гигантские штрафы за несоблюдение НАП

Самвел Григорян об изменениях в «Положении о лицензировании фармдеятельности» — ужесточение штрафов за несоблюдение надлежащих практик и отпуск ЛС сотрудниками без фармобразования

0 комментариев 0 лайков 3812 просмотров

Запись на вебинар: кто и какие должности имеет право занимать в аптеке?

0 комментариев 0 лайков 860 просмотров

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку