Кто успел, тот и съел?

Нужно соперничество в коллективе или нет, полезно оно или не очень — вопрос философский. С одной стороны, наличие в коллективе соперничества идет в плюс коллективу в целом: нельзя стать лучшим, если ты единственный, а если таких, как ты, много, стать лучшим можно только в упорной борьбе, в процессе которой делается много полезного для коллектива. С другой стороны, наличие конкурентной борьбы указывает на тот факт, что есть некое благо, которым каждый из конкурентов хотел бы обладать — это может быть похвала начальства, премия, повышение по службе, стремление не попасть под сокращение и так далее.

Как следствие, в коллективах, где соперничество между специалистами поощряется, могут развернуться настоящие битвы за клиентов и право воплощения идеи в жизнь, часто — в ущерб общему делу: «Наше начальство поощряет соперничество, от прямого указания «менеджер должен иметь по любому вопросу свое мнение и отстаивать его» до систем мотивации «если клиент/пользователь уйдет от вашего сервиса к сервису вашего коллеги, то вам это минус, в том числе денежный»,— описывает ситуацию в своей компании Сергей, менеджер интернет-проекта (Москва).— Многие сотрудники обескуражены необходимостью воевать друг с другом за клиентов и вообще необходимостью работать над «своим» в минус «общему», а не наоборот». «Драка специалистов за задание обычно возникает в случае, когда нет четкого деления по зонам ответственности — например, в продажах, когда речь идет о распределении клиентов или заказов. В данном случае помогает только четкая договоренность с руководством: мы делим клиентов по территории или по категориям товаров, и так далее»,— считает психолог Мария Глебова (Новосибирск).

По мнению Марии Глебовой, способ ведения конкурентной борьбы в коллективе отражает жизненный опыт, полученный человеком ранее: «Сначала мы боремся за любовь мам и пап, потом конкурируем уже со сверстниками в детском саду и начальной школе. Далее следует подростковый период, где, с одной стороны, нужно быть не таким, как все, а с другой — быть частью группы, появляются первые попытки выстроить отношения с противоположным полом — опять же не без конкуренции. Таким образом, конкурентная борьба на рабочем месте — это лишь один из этапов, а шаблоны поведения — это тот багаж, который мы несем, начиная с раннего детства». Можно выделить несколько стратегий недобросовестного соперничества в коллективе — вы удивитесь, но многие из описанных «типажей» могут быть знакомы вам со школы.

Стратегия 1:«Поручите это мне!»

«Я работаю копирайтером в одной из крупных новосибирских фирм, и меня раздражает одна из моих коллег,— рассказывает Светлана (24 года).— На любое предложение начальства она откликается сразу же, независимо от того, кому начальник хочет это задание поручить. Буквально так: «Я, я, я, дайте мне!» Естественно, большая часть поручений достается ей, и даже если она бросит половину на полдороги, ее хвалят за активность и старание, а недоделанные ею задания перепоручают кому‑то из ее коллег. Стоит ли объяснять, что доделывать за кем‑то — совсем не то же самое, что вести дело с самого начала?..»

Решение проблемы и позиция руководства: «С «якалками» многим работать тяжело — да, есть люди, которые хватаются за любое дело, едва его им предложат, и это действительно «подкупает» начальство (удобно, когда есть люди, готовые к любым подвигам) и раздражает всех остальных. А почему так происходит — это другой вопрос: иногда отсутствие инициативы — это скромность, а иногда — нежелание брать на себя ответственность»,— говорит психолог Мария Глебова.

По мнению психолога, руководству не стоит слишком обольщаться: да, в их коллективе есть сотрудники, с энтузиазмом берущиеся за новое дело. Но всегда есть риск, что такие люди будут работать эффективно лишь на начальном этапе — «зарываться» в рутину им просто неинтересно. И если это так, лучше им разделить ответственность с теми, кто поможет им последовательно и планомерно завершить начатое. «Бывают случаи, когда умение брать на себя ответственность и доводить дело до конца выдает человека с потенциалом руководителя отдела. Так делегируйте ему эти полномочия: и энтузиасту будет где развернуться, и остальной коллектив вздохнет спокойно — возможно, им даже проще будет воспринимать этого человека как руководителя, поскольку он и должен быть более энергичным и агрессивным»,— рекомендует Мария Глебова.

Стратегия 2:«А я про нее та-акое знаю!»

Как правило, без сплетен в рабочем коллективе никуда, особенно если коллектив женский. Бывает, что слова за спиной просто раздражают или расстраивают, а бывает и так, что сплетни используют и целенаправленно — как оружие: «Все зависит от того, как начались конфликты: если они стали происходить с приходом конкретного человека, то проблема, скорее всего, связана с ним,— рассказывает Кристина, провизор из Омска (42 года).— У нас произошло именно так: с какого‑то момента моя руководительница начала постоянно обвинять меня в чем‑то, что я якобы сделала,— а я об этом ни сном ни духом. Уже потом я узнала, что всякую ерунду про меня рассказывала одна из новых молодых сотрудниц — таким образом она хотела очернить меня в глазах руководства».

Решение проблемы и позиция руководства: «Есть соперничество, когда человек хочет превзойти коллегу в мастерстве, а есть зависть, в основе которой — недовольство работника собой,— разделяет понятия психолог Мария Глебова.— Очень часто в психологическом смысле зависть — это чувство неполноценности: злословить начинают тогда, когда попытки достигнуть уровня человека или получить блага, ему причитающиеся, оказываются неудачными». Однако иногда производительность труда снижается из‑за того, что народ сидит в курилках и обсуждает коллег вместо того, чтобы работать, уточняет Мария Глебова: «Руководителю нужна большая мудрость, чтобы понять, какие процессы происходят в коллективе. Компания может привлечь грамотного HR-специалиста (внешнего или внутреннего), который подключается к ситуации, общается со всеми и пытается найти выход из сложившейся ситуации. Открытость помогает понять причину конфликта на начальном этапе и не допустить раскола фирмы».

Стратегия 3:«Не съем, так понадкусываю»

Соперничество в коллективе может выливаться и совсем в грубые в формы: «Когда меня повысили до начальника отдела, я стала замечать, что у меня периодически пропадают со стола важные документы. Отходишь за кофе, возвращаешься — а документ, который ты готовила на подпись, лежит, изрезанный в мелкую лапшу. То есть тебя так предупреждают: будешь сильно выпендриваться — в порошок сотрем. Спасибо, хоть коровью голову на рабочий стол не клали, а то бы совсем кинематографично было,— рассказывает Евгения, бывший начальник кадрового отдела одной из томских фирм (26 лет).— В итоге, меня‑таки «подсидели», и пришлось из этой компании уволиться».

Решение проблемы и позиция руководства: Молодой руководитель — всегда раздражитель для старших, но менее успешных в карьерном плане коллег. И если вы знаете, что в вашем коллективе есть такая проблема — перестраховывайтесь, чтобы не приходилось объяснять начальству или коллегам, мол, был документ, но его кто‑то отправил в шредер. По мнению Марии Глебовой, реакция на такие «шпильки» во многом зависит от самооценки человека: «Очень важно научиться не принимать на свой счет все то, что происходит в работе. Если без конкурентной борьбы на работе никак, учитесь воспринимать ее как соревнование».

А вот если конкуренция выливается в открытую вражду и принимает характер, угрожающий жизни или здоровью (физическому или психическому), специалист рано или поздно окажется перед выбором: жаловаться вышестоящему начальству (что не всегда помогает), действовать в рамках закона (в конце концов, на такой случай есть административное, трудовое и уголовное право), решать ситуацию на том же уровне (привет, лихие девяностые!) или попросту уходить из компании, где такая «дикая» конкуренция считается нормой.

Стратегия 4: «Это не я, это все они!»

Снятие с себя ответственности — это один из способов защититься и выжить в «джунглях» коллектива. Как правило, это происходит «сверху вниз», когда начальство объясняет свои промахи оплошностями подчиненных. Но бывает и в параллели, когда сотрудники одного коллектива перекладывают ответственность друг на друга. Елена, журналист из Новосибирска (24 года), говорит о том, что неоднократно попадала в такую ситуацию: «Иногда коллеги меня сдают начальству, но не со зла, а чтобы с себя ответственность снять: бывает, что редактор пропускает ошибку в моем тексте, ее замечает директор и, соответственно, делает замечание редактору. А редактор говорит: да ты что, у нее еще такая и такая ошибки были, я их убрала. Это крайне неприятно: я бы на месте коллеги не стала бы выставлять человека в таком свете перед начальством, а высказала бы все претензии лично».

Решение проблемы и позиция руководства: По мнению психолога Марии Глебовой, из данной ситуации стоит в первую очередь сделать вывод пострадавшей стороне: «Это урок для молодого журналиста: катализатором конфликта стали ошибки в тексте, а значит, в следующий раз надо три раза перепроверить, прежде чем отдать текст редактору — это вопрос в том числе и профессионализма. Но если подняться на уровень выше, может обнаружиться, что в корне проблемы лежит совсем другое: когда каждый четко знает свои должностные обязанности, то объяснять свои ошибки ошибками коллег просто не имеет смысла».

Истории идеального соперничества

Даже в коллективах, где соперничество является необходимой частью работы, можно найти способы конкурировать достойно, считает Оксана, руководитель отдела рекламы одного из крупных автосалонов Екатеринбурга (39 лет): «Соперничество может принимать и здоровые формы. Например, мы ввели доску «соцсоревнований» и теперь каждую неделю сравниваем показатели наших менеджеров: к примеру, самым результативным был Иванов — он продал 19 машин, а вот Петров показал худший результат — всего три машины. Все это отражается на доске, с фотографиями тех самых менеджеров, и когда аутсайдеры по дороге в столовую ежедневно видят свои лица, они стремятся к тому, чтобы их убрали с доски, а лучшие хотят сохранить свои позиции». Оксана уверена, что такая игра на самолюбии менеджеров не является для них ударом: «Если человека травмирует такой подход к делу — возможно, ему не стоит работать с нами, ведь менеджер по продажам априори должен быть уверен в себе».

Алена, преподаватель новосибирского образовательного центра (23 года), считает, что конкуренция в коллективе не нужна — куда важнее продуктивное сотрудничество: «В нашем центре существует негласный кодекс правил взаимопомощи: учиться у своих коллег, помогать им, если попросят; быть доброжелательным, не обсуждать никого за спиной и так далее. И это действительно работает — ощущение поддержки со стороны коллег меня не покидает ни на минуту. Первые несколько недель, когда я только училась, могла сколько угодно ходить на чужие занятия и смотреть, как другие преподаватели их проводят. Я обращалась за советами, использовала чужие «фишки», и никто мне никогда не сказал что‑то вроде: «Эй! Это я так делаю, не смей повторять!». Мне самой было приятно, когда кто‑то начинал на занятиях использовать те же приемы, что и я,— благодаря этому было ощущение, что мы все вместе делаем что‑то общее и важное. Я считаю, что соперничество в коллективе — это неконструктивно. Наверное, оно может помочь кому‑то добиться своих целей, но какой ценой!».

«Если говорить про соперничество — это не всегда плохо,— резюмирует Мария Глебова.— Да, в отделе продаж без конкуренции никуда — человек, приходящий в компанию работать на эту должность, должен понимать, куда он идет. Но даже в этом случае конкуренция не должна становиться деструктивной — ни для клиентов, ни для сотрудников. Честная конкурентная борьба — это очень красиво, и от нее можно получить удовольствие, если ты видишь, что награду получают те, кто показывает реальный результат, то есть оценивается сама работа, а не субъективные факторы, такие как умение вовремя сделать начальству комплимент. В режиме здоровой конкуренции единственное естественное желание, когда кто‑то из твоих коллег оказался быстрее и умнее тебя,— учиться у него: если ты сам профессионал, ты уважаешь своих коллег и в целом стремишься поддерживать с ними хорошие отношения. Кроме того, и руководство, и коллеги должны понимать, что в любом коллективе есть люди, которые в конкурентной борьбе чувствуют себя как рыба в воде, и есть люди гораздо более спокойные и усидчивые, не склонные к конкуренции. И то, что для первого будет совершенно обычным, для другого будет проявлением агрессии. Надо учить их контактировать между собой, и в первую очередь, это задача руководителя — понять, какие люди есть в коллективе, какой стиль поведении ведущий, и правильно общаться с людьми в зависимости от того, к какому типу личности они принадлежат и какая задача перед ними ставится».

Типы отношений в коллективе:

• дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;
• дружеское соревнование в виде соперничества в отдельных сферах, в рамках в целом позитивных взаимоотношений;
• невмешательство, дистанцирование друг от друга при отсутствии как сотрудничества, так и соперничества;
• соперничество с ориентацией на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанное на общем взаимном недоверии;
• кооперация антагонистов — соперничество в рамках общей деятельности и негативных отношений друг к другу.