18+

Статьи — Журнал — Аптека: взгляд изнутри

Свой среди своих

Екатерина Филиппова о том, как ускорить адаптацию нового сотрудника

Наши эксперты

Павел Лисовский,

управляющий партнер «Проектирование систем управления», консультант по увеличению прибыльности фармбизнеса (Москва)

Елена Сысоева,

менеджер по персоналу, ГПКК «Губернские аптеки», член РААС (Красноярск)

Оксана Колоколова,

консультант рекрутинговой компании Antal Russia (Москва)

Катерина Клюева,

менеджер по персоналу, аптечная сеть «Медуница» (Саратов)

Елена Разоренова,

директор по персоналу, аптечная сеть «Самсон-Фарма», член РААС (Москва)

Новый сотрудник в аптеке какое‑то время неизбежно чувствует себя чужаком. В силах и, что немаловажно, в интересах руководства помочь новобранцу быстро включиться в работу — на равных со «старожилами». Как сократить период адаптации «дебютанта», как вести себя наставнику с подопечным и нужно ли устраивать новичку экзамены? Ответим на эти вопросы, вооружившись помощью ­­экспертов.

Установочные файлы

Безусловно, длительность адаптации связана с профессиональным стажем новичка. По словам экспертов, рабочий процесс в разных аптечных сетях различается незначительно, поэтому адаптация опытного «переселенца» может занять всего пару недель. В случае с выпускником вуза или колледжа ситуация осложняется: вводный этап для юных кадров длится в среднем два-три месяца, всё это время их сопровождает наставник, постепенно снижая ­контроль.

Молодежь владеет теорией, а вот практические навыки (в особенности коммуникативные) часто страдают — именно на них нужно делать акцент при обучении сотрудника. По истечении двух-трех недель вчерашнего студента желательно отправить на тренинг по активным продажам, чтобы к абстрактным университетским знаниям добавились ­прикладные.

Независимо от наличия опыта работы необходимо предоставить новенькому стандарты обслуживания, принятые в компании. Желательно оформить их в виде небольшой брошюры, лаконично обозначив в ней стандарты внешнего вида сотрудника, правила установления контакта с посетителем, презентации товара, телефонного общения. Здесь же можно сформулировать основные рекомендации по работе с возражениями и грамотному завершению диалога с покупателем. От того, насколько четко и понятно прописаны стандарты обслуживания, напрямую зависит продолжительность адаптационного ­периода.

фото_Елена-Разоренова.png""

Елена Разоренова

Уже на стадии подбора персонала мы предлагаем кандидатам пройти тестирование. Оно помогает понять сильные стороны специалистов и их точки роста, а также подготовить индивидуальные программы обучения и быстрой адаптации. Прежде чем встать за «первый стол», наши новички успевают поработать на справке, поучаствовать в приеме и выкладке товара — это позволяет им познакомиться с ассортиментом и понять, как работает механизм аптеки ­изнутри.

«Чтобы облегчить сотруднику знакомство с аптекой, мы предоставляем ему «Книгу новичка» — структурированный документ, в котором обозначены цели компании, перечень обучающих материалов, контакты сотрудников (телефоны и электронные почты заведующей, коллег-фармацевтов, сотрудников обучающего центра, отдела развития компании и т. д.)», — рассказывает менеджер по персоналу аптечной сети «Медуница» Катерина Клюева. Подобная книга должна быть достаточно компактной и по объему напоминать, скорее, тетрадь: многостраничный талмуд одним своим видом может отбить у новичка желание работать в вашей ­аптеке.

«Успешная адаптация — та, во время которой у сотрудника практически не возникает вопросов: если "установочные" документы составлены корректно, то новобранец автоматически получает ответы на многие из потенциальных "как?" и "зачем?". Разумно, если свой первый день на работе сотрудник посвятит изучению информации, а во второй сдаст тест, который определит степень ее усвоения», — рекомендует бизнес-тренер Павел Лисовский. Если у аптечной сети есть свой обучающий центр, вводные дни новичок должен провести там: тренер устроит для вновь прибывшего сотрудника своеобразный экскурс по «установочным» документам и объяснит, почему в организации приняты те и иные ­правила.

Человеческий фактор

Чтобы помочь новичку как можно скорее почувствовать себя «своим среди своих», необходимо уделить особое внимание его знакомству не только с деловым кодексом, но также с коллективом и традициями компании. «На стадии адаптации перед руководителями стоит задача погрузить сотрудника в атмосферу компании, сформировать у него представление о корпоративной культуре, — говорит Елена Разоренова, директор по персоналу аптечной сети «Самсон-Фарма». — Нужно представить новичка коллегам и ненавязчиво способствовать их общению, ведь когда человек ощущает себя частью коллектива, он принимает на себя и ответственность за общие ­результаты».

Руководитель должен объяснить новичку, что он находится в равных со «старенькими» сотрудниками условиях. «Необходимо не только разбирать промахи новичка, но и отмечать его победы, рассказывать о принятых в компании обычаях: поздравлениях в дни рождения и по праздникам, времени обеденных перерывов и прочем», — говорит Катерина Клюева. По мнению экспертов, заведующим полезно использовать неформальные механизмы адаптации сотрудников, например, чаепития и бизнес-игры, участие в которых объединяет ­коллег.

фото_Елена-Сысоева.png""

Елена Сысоева

Для новичков мы организуем «День нового сотрудника», который проводится корпоративным тренером. На встрече рассказывается о миссии, истории, ценностях компании, подробно рассматриваются стандарты обслуживания. Мы говорим о том, какие условия готовы предоставить сотруднику и что требуем от него взамен, а также о том, как будет оцениваться его работа. Подобные welcome-тренинги, как показывает практика, очень мотивируют ­новичков.

Возрастные группы в соответствии с теорией поколений применительно к реалиям России:

  • Поколение беби-бумеров. Годы рождения — 1943–1963 (период окончания ВОВ, «оттепель», покорение космоса). Особенности: психология победителей; основные ценности — оптимизм и командный ­дух.
  • Поколение Х. Годы рождения — 1963–1983 (перестройка, война в Афганистане). Особенности: высокая мобильность, стремление к новой информации; ценности — индивидуализм, возможность ­выбора.
  • Поколение Y. Годы рождения — 1983–2003 (распад СССР, период активного развития цифровых технологий). Особенности: стремление к комфорту и технической оснащенности; основная ценность — возможность быстро получить ­награду.

Одна из главных трудностей, которая может помешать адаптации нового сотрудника, — мировоззренческая нестыковка представителей разных возрастных групп. Если в аптеку приходит молодой первостольник, то заведующая благородного возраста не всегда способна найти с ним общий язык. «К сожалению, опытный наставник порой не понимает взглядов выпускника фармучилища — просто из‑за ценностных несовпадений разных поколений, — говорит Елена Сысоева. — Поэтому при обучении сотрудников мы всегда рассказываем о так называемой теории поколений». Сегодня эту теорию, созданную в 90‑х годах XX века американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом, считают действенным HR-инструментом. В ней дается характеристика представителей разных поколений и объясняется, как эффективно взаимодействовать с людьми в зависимости от их возраста. «Мы проводим тренинг по теории поколений для руководителей аптек, даем инструкции по управлению сотрудниками с учетом их возраста. В адаптационный период применение этих знаний особенно ценно», — отмечает ­Елена.

Наставить на путь

фото_Павел-Лисовский.png""

Павел Лисовский

Чтобы ускорить адаптацию сотрудника, нужно систематизировать работу самой аптеки. Ярким примером является унификация мест хранения. Во многих сетях новички тратят уйму времени на то, чтобы понять логику расположения товара в конкретной аптеке. Это парадоксально для XXI века! При этом места хранения препаратов можно легко прописать в программном обеспечении. Когда посетитель спросит тот или иной препарат, то, забив его в ПО, фармацевт сразу сможет узнать, где в аптеке находится этот ­товар.

Консультант по увеличению прибыльности Павел Лисовский считает, что наставником новичка должен быть заведующий аптекой: «Конечно, можно поручить шефство другим сотрудникам, но тогда новичок впоследствии будет проявлять лояльность по отношению к ним, а не к своему непосредственному руководителю». Даже если войти в курс дел новобранцу помогают другие первостольники, контролировать рабочий процесс и устраивать сотруднику проверки должен ­заваптекой.

Общаясь с подопечным, руководителю важно соблюдать баланс строгости и демократичности. Причем пропорция добродушия и требовательности зависит от индивидуальных особенностей самого новичка. Кого‑то директивный стиль общения может напугать, кого‑то, наоборот, будет держать в тонусе — чтобы сориентироваться в этом, заваптекой должен проявить себя как хороший ­психолог.

«При обучении нового сотрудника можно использовать как стратегию ментора, так и стратегию коуча, — комментирует Оксана Колоколова, консультант рекрутинговой компании Antal Russia. — В рамках менторской стратегии наставник делится своим опытом, демонстрируя на удачном примере, как можно поступить в той или иной ситуации. Коучинговый подход подразумевает поддержку новичка в его осознанном обучении и помогает достичь не только поставленных целей и эффективной адаптации, но и раскрыть разносторонний потенциал сотрудника. Эти два подхода могут успешно сочетаться и приводить к впечатляющим результатам». Например, заведующая может поработать за первым столом вместе с фармацевтом. Подобный ход будет полезен как с профессиональной, так и с человеческой точки зрения, поскольку в определенном смысле сократит дистанцию между наставником и ­подопечным.

Важно дать понять новичку, что он имеет право на ошибку и может рассчитывать на подстраховку со стороны более опытных коллег. «Самое неправильное, что может сделать начальство по отношению к новому сотруднику, — это бросить его как котенка в бой со словами "Ты же фармацевт, разберешься как‑нибудь!"», — отмечает Павел Лисовский. Если новичок в условиях такого «радушного приема» не сможет нормально адаптироваться, это будет исключительно вина ­руководства.

Всё идет по плану

Новобранца нужно четко сориентировать в том, каковы его обязанности и что конкретно требуется от него на начальном этапе. Наставник должен написать для него план, в котором будут обозначены задания, советы по их выполнению и сроки проверки сделанной работы. По крайней мере в течение первой недели план нужно выдавать новичку ежедневно, потом — раз в два-три дня, затем — раз в неделю. По истечении месяца работы (при условии, что новобранец успешно справлялся с кратковременными задачами) обязанность по планированию можно делегировать ему ­самому.

Первое время план действий должен быть максимально подробным, а контроль его выполнения — предельно тщательным. Сначала разумнее давать небольшие и довольно простые задания (при этом об их выполнении новобранец будет отчитываться несколько раз в течение дня). Постепенно задачи станут более сложными и продолжительными по своей реализации во времени, а количество проверок сократится. «В нашей сети мы выдаем новичкам "План стажировки", в котором отмечается выполнение поставленных задач, причем отметку может ставить себе и сам новичок — это будет дополнительным инструментом, способствующим самоорганизации и дисциплине», — рассказывает менеджер по персоналу Катерина ­Клюева.

Одним из ключевых моментов, который должен обсуждать наставник со своим «учеником», эксперты считают вопросы коммуникации. «Если в программном обеспечении компании имеются разного рода подсказки для сотрудника (где лежит в аптеке тот или иной препарат, какая у него инструкция и т. д.), то большую часть времени первостольник может посвящать именно общению с посетителями, оттачиванию своих коммуникативных навыков — на мой взгляд, это наиболее перспективный сценарий рабочего процесса», — говорит бизнес-тренер Павел ­Лисовский.

Система обучения в адаптационный период должна быть четко расписана по этапам. В конце каждого этапа необходимо ставить некую «точку контроля». «После того как новичок изучил стандарты обслуживания и отработал их на практике под руководством корпоративного тренера и наставника, мы устраиваем сотруднику проверку тайным покупателем, — рассказывает менеджер по персоналу Елена Сысоева. — Основываясь на отзывах "ревизора", мы делаем вывод о продуктивности адаптационного периода». Тайный покупатель может провоцировать первостольника на конфликт, задавать ему множество вопросов, высказывать свое недовольство, поэтому подобный метод проверки относят к стрессовым. Более консервативной «точкой контроля» станет проведение опросов и тестов на усвоение информации, а также итоговое собеседование (после завершения испытательного ­срока).

Подведем итог

Катерина Клюева (аптечная сеть «Медуница») подчеркивает, что результат удачной адаптации — это не только высокие количественные и качественные показатели сотрудника, но и его эмоцио­нальная удовлетворенность работой. Доволен ли он сам? Чтобы разобраться в этом, наставнику необходима обратная связь. С этим согласна и Оксана Колоколова (Antal Russia): «Для того чтобы понять, адаптировался ли человек к новым условиям, важно получать обратную реакцию и от него самого, и от других сотрудников. В некоторых компаниях практикуются не только доверительные беседы руководителя с подчиненными, но и метод оценки "360 градусов". Его суть в том, что специалисты анонимно высказывают мнение относительно работы друг друга». В ситуации анонимности отзывы получаются более искренними, так что достоверность сведений выше. В идеале опрос надо проводить с помощью автоматизированной системы или просить сотрудников печатать свои отзывы на компьютере, чтобы устранить риск «рассекречивания» по ­почерку.

Эксперты сходятся во мнении, что компетентный, мудрый заведующий способен сделать адаптацию новичка быстрой и психологически комфортной. «Если рассматривать процесс адаптации глобально, то основной акцент нужно делать на обучении заведующих аптеками, ведь именно от них во многом зависит, как будет чувствовать себя новый сотрудник в первые дни своей работы», — резюмирует Елена ­Сысоева.

Адаптационный период на новой работе — это старт, который влияет на характер «дистанции» в целом. Какой она будет — стометровкой или настоящим марафоном? Благодаря грамотному наставничеству (прежде всего со стороны заведующего) новичок сможет быстро почувствовать себя полноценным игроком команды, в которой захочет остаться на долгое ­время.

0 0 лайков 533 просмотра

Поделиться ссылкой с друзьями ВКонтакте Facebook Twitter Одноклассники

Нашли ошибку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте по теме

Слона и не приметили: гигантские штрафы за несоблюдение НАП

Самвел Григорян об изменениях в «Положении о лицензировании фармдеятельности» — ужесточение штрафов за несоблюдение надлежащих практик и отпуск ЛС сотрудниками без фармобразования

0 комментариев 0 лайков 3482 просмотра

Запись на вебинар: кто и какие должности имеет право занимать в аптеке?

0 комментариев 0 лайков 783 просмотра

Комментарии (0)

Оставить комментарий

Отменить

Не вижу картинку