Кто на новенького: несколько советов начинающему заведующему

Заведовать даже одной аптекой легко и просто только на взгляд стороннего наблюдателя. Ещё сложнее руководителю, который недавно вступил в должность. В помощь провизорам и фармацевтам 24 июня на платформе КС состоялся вебинар на тему «Развитие управленческих компетенций». Его провёл Ярослав Шульга — руководитель консалтинговой компании Shulga Consulting Group, консультант по развитию персонала в аптечном секторе. Подробный пересказ онлайн-лекции для всех, кто не смог подключиться к трансляции, — в нашем новом обзоре.

Семь ловушек для руководителя-новичка

Представим себе такую ситуацию: ещё неделю назад ваша знакомая трудилась в должности фармацевта или провизора, а теперь делает первые шаги в качестве заведующей аптекой. Какой бы «лёгкой и простой» управленческая работа ни казалась со стороны, начинающему руководителю нужно быть особенно внимательным: профессионалом он был на прежней позиции, а на новом месте он пока ещё дилетант.

К тому же, на старте заведующего или директора подстерегают несколько ситуаций-ловушек — зачастую незаметных, но от этого не менее серьёзных.

Ловушка № 1. «Можно ли вернуть прошлое?». Новое часто бывает непривычным, и делать всё так, как раньше, кажется легче и надёжнее. Даже если такой подход в корне неправилен. Случается так, что новоиспечённый заведующий всё ещё ощущает себя первостольником. И потому ограничивает свои руководящие задачи ролью «старшего товарища» для сотрудников: встаёт за тот самый первый стол, показывает, как надо, помогает принять поступившие партии лекарственных препаратов…

Все эти действия, безусловно, важны и нужны: в малом коллективе (а в одной аптеке штат, как правило, небольшой) руководитель никогда не сможет дистанцироваться от исполнительских функций. Стать «управленцем на 100 %» — задача, к сожалению или к счастью, невыполнимая в аптечной организации. Даже если чего‑то не придётся делать, объяснять, показывать и рассказывать понадобится абсолютно точно. Цена ошибки в малых коллективах (особенно если это ошибка управленческая) очень высока: один человек уволился — и… степень нехватки кадров составила целых 20 %.

Но всё же роль руководителя шире, чем роль фармацевта или даже провизора. И от собственно организационных задач отказываться тоже нельзя.

Ловушка № 2. «Коллектив не отпускает». С точки зрения вчерашних коллег, сегодня оказавшихся подчинёнными, обстановка в аптеке стала довольно некомфортной: ещё совсем недавно все мы были вместе, отмечали дни рождения, ходили в кафе и магазины — а теперь наш товарищ будет с нас спрашивать. Неосознанно команда будет стараться вернуть прежний порядок вещей, т. е. затянуть сослуживца обратно, на старую позицию.

Столкнуться с этим можно не только в своей «домашней» аптеке. Если сотрудник аптечной сети (неважно, малой или более крупной) хорошо работал за первым столом в аптеке № 1 и возглавил аптеку № 2 (с коллегами из которой он встречался на корпоративных праздниках), вероятен тот же сценарий.

Ловушка № 3. «Лучше сделаю сам». Бывает, что руководитель-новичок опасается давать поручения. Вдруг сотрудники не справятся? Не лучше ли сделать самому, чтобы потом не переделывать (или, что ещё хуже, в экстренном порядке исправлять ошибки)? Опасения, конечно, понятны. Но к чему они ведут в действительности?

Собеседники почувствуют неуверенность заведующей и (зачастую неосознанно) будут стараться извлечь из этого пользу. «Ну не знаю, справлюсь ли я… Конечно, Мария Ивановна, лучше Вы сами».

Такой ответ не всегда вызван желанием польстить руководителю и снять с себя «излишнюю» рабочую нагрузку: многим специалистам, несмотря на весь их профессионализм, недостаёт уверенности в своих силах, и они искренне считают, что могут не справиться с задачей. Одна из функций руководящего работника — дать своим подчинённым эту уверенность.

Ловушка № 4. «Между молотом и наковальней». Представлять интересы коллектива аптеки перед вышестоящим руководством аптечной сети (или перед собственником, если аптека независимая) должна именно заведующая. Однако интересы первостольников и центрального офиса не всегда одинаковы, и это вполне логично. Самое главное и самое трудное в такой ситуации — найти баланс.

На практике зачастую происходят две крайности: руководитель либо принимает роль адвоката своих сотрудников перед вышестоящей инстанцией («наши девочки — они хорошие»), либо со всей возможной строгостью пытается доказать коллективу, что «офис во всём прав». И та, и другая позиция заранее проигрышна. Как бы ни было сложно, нужно искать золотую середину.

Ловушка № 5. «Мы единая команда». Вы в этом уверены? Если да, примите наши поздравления и постарайтесь сохранять достигнутый результат. Но гораздо чаще бывает по‑другому: участники коллектива могут быть, например, недовольны, что заведующая — именно вы («а почему она, а не я?»). Кто‑то из коллег может иметь к вам претензии или испытывать совершенно необъяснимую антипатию. Например, из‑за разных предпочтений в стиле одежды: как говорится, на вкус и цвет…

И, что тоже немаловажно, цели руководства и сотрудников могут не совпадать. Это абсолютно нормально, такая ситуация очень распространена.

Если вы поставили цель (например, довести ежемесячную выручку до определённых цифр), не стоит надеяться, что вас поддержат все и сразу. Действеннее будет понять чаяния сотрудников и постараться правильно мотивировать их, «подбирая ключик» к каждому.

Ловушка № 6. Экстраполяция. Вы грамотный специалист, обладаете широким спектром профессиональных знаний — и поэтому думаете, что такие знания есть у всех без исключения. Но кто вам сказал, что данную информацию знают все? И стоит ли быть на 100 % уверенным, что её точно знают ваши сотрудники?

То, что кажется очевидным одному человеку, может быть пока неизвестно другому — и наоборот. Чтобы избежать недопонимания, лучше всё‑таки объяснить, показать и рассказать.

Ловушка № 7. «Юлька, пойдём пирожок съедим», или «баланс фамильярности». Доверие и уважение не равняются панибратству: на работе всё же нужна дистанция. Если при подчинённых и клиентах ваши коллеги обращаются к вам «по‑свойски» — «Юлька, пойдём пирожок съедим», ваш авторитет в глазах свидетелей этого диалога будет падать. Чем чаще, тем сильнее.

Важно «договориться на берегу»: в трудовом коллективе вы ни в коем случае не Юлька, а, по крайней мере, Юлия. Лучше Юлия Ивановна. Важно не скатиться и в другую крайность: руководитель, каким бы грамотным и профессиональным он ни был, — это всё же не принцесса из сказки, на которую нельзя взглянуть даже одним глазом.

«Почему меня не слушаются?» Об управлении номинальном и реальном

Бывают и другие сложности. Вступив в руководящую должность и приступив к исполнению управленческих задач, новоиспечённый заведующий вдруг обнаруживает, что его не слышат — а точнее, не очень внимательно относятся к рекомендациям и поручениям.

Почему же так происходит?

Вспомним поговорку про английских монархов — «царствует, но не правит». Подобное положение дел может сформироваться где угодно: в офисе, на заводе, в аптеке… Номинальное управление — это сама должность заведующего или директора. А вот с управлением реальным сложнее, оно зависит не от записи в трудовой книжке, а от личностных характеристик. Среди них, в том числе, возраст, образование, квалификация, опыт и харизма.

Если вам 25–35 лет, а вашим сотрудницам — 50–60, завоевать авторитет в коллективе будет труднее, чем среди ровесниц или коллег младшего возраста. Это не повод опускать руки: стоит просто быть внимательнее к данному фактору и день за днём подтверждать свой профессионализм.

Если вы фармацевт, и за плечами у вас только колледж (либо вузовский факультет среднего профессионального образования), а ваши сотрудники — провизоры, получившие высшее фармацевтическое в Пятигорске или Перми, будет тоже чуть тяжелее. Коллеги начнут задаваться вопросом: «Мы провизоры, а она фармацевт — тогда почему?».

Появившееся в эпоху девяностых убеждение, что «образование не имеет статуса», является всё же ошибочным. А вот с таким фактором, как опыт, уже не всё однозначно. Представим себе такую ситуацию: у одного заведующего аптекой трудовой стаж — пять лет, у другого — двадцать. Как считаете, кто из них бòльший профессионал?

Не спешите с ответом: может оказаться и так, что второй фармработник с двадцатилетним стажем всё это время руководил небольшим аптечным пунктом в спокойном отдалённом районе, а «новичок» в течение пяти лет управлял крупной аптекой в центре города-миллионника и пережил серию проверок контрольных органов. Многое зависит и от характера человека. Как сказано в известном анекдоте, «некоторые врачи совершают одну ошибку 20 лет подряд, а потом называют это клиническим опытом».

Свою роль играет и харизма — личное обаяние, способность быть услышанным и вести за собой.

Разумеется, заведующий не может (да и не обязан) опережать своих сотрудников по всем перечисленным показателям. Главное — в любых обстоятельствах, невзирая на тот же возраст или опыт, стараться быть хорошим организатором и постоянно увеличивать багаж профессиональных знаний.

«Княгиня Марья Алексевна»: о серых кардиналах в трудовом коллективе

Вспомнили фразу, которой заканчивается знаменитая комедия Грибоедова «Горе от ума»? Смеяться над её героями всё же не стоит: многие характеры и поступки узнаваемы и сегодня. «А вот Анна Петровна сказала…», — говорит сотрудница, пытаясь привести аргументы против неправильного, с её точки зрения, распоряжения заведующей. В коллективах нередко бывают серые кардиналы — неформальные лидеры, к которым прислушиваются даже чаще, чем к официальному руководителю. Их способность вести за собой может быть связана и с опытом, и со знаниями, и с харизмой. В результате степень управляемости конкретной аптеки (или любой другой организации) становится ниже, чем необходимо.

Договориться с серым кардиналом сложно. Более того, если вы рекомендуете его на повышение в своей аптеке, то он уволит вас на второй день. Ему не нужна в коллективе бывшая заведующая, которая будет говорить: «при мне такого не было». Однако харизматичного сотрудника можно отправить на повышение в другую аптеку в составе вашей сети.

Резервы и функции: «руководитель танцует польку»

Как и любая другая деятельность, управленческая работа опирается на ресурсы. Напомним, что основных видов ресурсов всего пять: время, деньги, материальное имущество, информация и кадры.

Если, например, вы как заведующий не вправе премировать или депремировать своих сотрудников (или принять решение о приёме в штат нового специалиста) — функции управления данными ресурсами у вас нет. Она «взята наверх». Бывает и так, что необходимая и полезная информация поступает в ваш коллектив не через вас, а через какие‑то другие каналы.

Во всех подобных случаях авторитет руководителя ослабляется, ведь его сила — в количестве и качестве контроля ресурсов. Сотрудники начинают понимать, что тот или иной резерв у вас отобран, и управлять полноценно вы не можете.

Важны и управленческие функции — те задачи, которые обязан решать каждый руководитель. Запомнить их список поможет шуточная аббревиатура POLCA:

• P (planning) — планирование;
• O (organization) — организация;
• L (leadership) — лидерство;
• C (controlling) — контроль;
• A (achievement) — достижение.

Можно вспомнить и пять классических управленческих функций Анри Файоля из вузовских учебников по менеджменту. Это:

• планирование и прогнозирование;
• организация;
• мотивация;
• координация;
• контроль.

Ресурсов, конечно, может и не быть, но функционал у руководителя быть обязан.

Люди бывают разные: почему внешняя мотивация — не панацея

Методы мотивации сотрудников — одна из популярных сегодня тем. Но стоит иметь в виду: какими бы современными и продвинутыми ни были эти инструменты, многое зависит от конкретного человека.

Четверо-пятеро из ста будут выполнять свои обязанности честно и «на пять с плюсом», даже если им задержали зарплату. Из лучших побуждений они продолжат делать всё правильно. Уговаривать и убеждать их не придётся. Но злоупотреблять альтруизмом таких сотрудников нельзя: под действием обстоятельств даже они могут пересмотреть свои взгляды на жизнь.

Подавляющее большинство людей — 85 % или более — живут и трудятся по принципу «как аукнется, так и откликнется». Если вы перестали их мотивировать, поддерживать или задержали зарплату, они начинают относиться к работе ровно так же, как вы сейчас относитесь к ним.

Все оставшиеся (10 % или менее) при любых возможных условиях будут работать спустя рукава — чтобы, как говорится, «напрягаться по минимуму». Никакие методы мотивации, независимо от их вида и содержания, здесь не помогут.

В малом коллективе, конечно, можно не увидеть ни альтруистов, ни эгоистов: вся команда с большой вероятностью будет состоять из представителей средней, самой многочисленной группы.

Какие мотивы движут кадрами?

Внутреннюю мотивацию, напротив, никто не отменял: у каждого человека свои стимулы — те причины, по которым он пришёл в организацию и остаётся работать именно здесь. Основной мотив — разумеется, «зарабатывать на жизнь». Если кто‑то с горячностью настаивает на том, что трудится за идею, будьте с ним аккуратны: такой сотрудник, может, например, легко разочароваться в профессии и быстро покинуть коллектив аптеки.

Кроме необходимости себя обеспечивать, у каждого работника (неважно, новичок это или опытный профессионал) всегда есть второй, а иногда и третий мотив. Это может быть хорошая заведующая, комфортная атмосфера в коллективе, близость к месту жительства, удобный график…

Запомните: мотивов всегда несколько!

Если человек уволился, у этого тоже есть причина. И она не исчерпывается размером зарплаты. У увольняющегося сотрудника нужно спросить: что именно оказалось некомфортным?

Элементы внутренней мотивации могут компенсировать друг друга. Например, так: «Да, зарплата в нашей аптеке не очень большая, но аптека рядом с домом. Меньше устаёшь и есть свободное время».

Не последним для всех нас остаётся и понятие справедливости: на работе (да и во многих других обстоятельствах) его можно определить как соотношение вклада и результата. Человек всегда оценивает: что я вложил — и что я получил?

Даже банальная, на первый взгляд, ситуация — «ругают на работе» — это тоже вложение ресурса. Ресурса нервной системы, который, как известно, с трудом восстанавливается.

Баланс интересов: не выбирать, а совмещать

Фармацевтам и провизорам лектор часто предлагает сделать одно шуточное упражнение:

• вначале нарисовать на листе бумаги горизонтальную прямую;
• затем слева от неё написать «интересы клиентов», а справа «интересы организации»;
• после этого на прямой, ближе к левому или правому краю листа, отметить ту точку, где должен находиться баланс.

Подвох кроется в самой постановке задачи: интересы организации и её клиентов противопоставлены далеко не всегда — во многих случаях они совпадают.

При этом клиент должен видеть, что его интересы соблюдаются максимально и ваша организация всегда их защищает. Если у сотрудницы возник конфликт с посетителем (и это не хулиган или гражданин в нетрезвом состоянии), вы встаёте на сторону посетителя. Но и интересы аптеки, конечно же, страдать не должны.

Ровно так же обстоят дела с балансом между миссией и целью организации. Цель любого коммерческого предприятия определена статьёй 2 Гражданского кодекса: предпринимательская деятельность направлена на систематическое извлечение прибыли.

При этом в работе каждой компании существует социальная составляющая — то, чем организация полезна обществу. Это и есть миссия. Несмотря на все сегодняшние разночтения с кодом ОКВЭД, у аптек она остаётся той же, что и сто лет назад: делать лекарственную терапию доступной для каждого.