Рабочая атмосфера: что влияет на текучесть кадров в аптеке?

Почему найти новые кадры гораздо сложнее, чем сохранить старые? И что нужно для того, чтобы сотрудникам было комфортно на рабочем месте? В помощь руководителям аптечных предприятий 30 июля 2026 г. на платформе «КС» состоялся вебинар на тему «Вернись, я всё прощу! Как удержать квалифицированных специалистов — неочевидная мотивация». Онлайн-лекцию провёл Ярослав Шульга — консультант по развитию персонала в аптечном секторе, руководитель консалтинговой компании Shulga Consulting Group. Детальный пересказ трансляции для всех, кто не смог подключиться к прямому эфиру, — в нашем сегодняшнем обзоре.

Супергерой нашего времени: каким должен быть сотрудник аптеки

Кадровый кризис сейчас испытывает не только аптечное звено. И даже не только фармотрасль. Если поговорить с HR-специалистами, многие скажут, что профессионалов найти сложно. Скорректировать график или другие условия так, чтобы опытный специалист сам захотел остаться, значительно проще, чем разыскать нового кандидата, обучить его и надеяться на успешную адаптацию в коллективе.

Для аптек ситуация усложняется спецификой требований к фармацевтам и провизорам. Занять должность фармацевтического работника вправе лишь тот соискатель, который:

• имеет фармацевтическое образование — высшее или среднее специальное;
• вовремя проходит аккредитацию и не теряет допуска к профессии;
• знает номенклатуру и ассортимент лекарственных препаратов, показания к их применению, противопоказания, побочные действия;
• понимает основы фармакологии и разбирается во взаимодействиях лекарств между собой и с пищей;
• уверенно ориентируется в нормативных актах, регламентирующих фармдеятельность.

• умение найти общий язык с любым посетителем, в каком бы он ни был самочувствии;
• грамотная речь;
• навыки фармконсультирования;
• стрессоустойчивость;
• внимательность к деталям;
• ответственность;
• способность работать в режиме многозадачности;
• честность;
• соблюдение принципов медицинской этики и деонтологии;
• готовность учиться новому.

Это тоже ещё не всё. Помимо перечисленного, от фармспециалиста ожидают доброжелательности, эмпатичности, развитых навыков общения, опрятности и пунктуальности. В результате получается список из 20 условий, и каждое из них обязательно для потенциального кандидата. А это серьёзно сужает круг поисков, что неудивительно: работа с лекарствами требует множества знаний и навыков.

Кадров не хватает ещё на старте: даже медколледжи есть не везде

Другие причины трудностей поиска фармспециалистов в том, что:

• дефицит кадров в аптечном звене остаётся и с большой вероятностью продолжит расти;
• спрос на сотрудников аптек заметно выше, чем рост числа соискателей;
• сохраняется практика переманивания кадров;
• в трудной экономической обстановке борьба за кандидатов идёт активнее;
• чем строже требования к образованию и аккредитации фармработников, тем сложнее подготовить специалиста;
• не везде можно выучиться на фармацевта и провизора. В Перми, Пятигорске и других городах, где есть профильные вузы, с кадрами, конечно, проще. Но как быть тем населённым пунктам, где нет даже медицинского колледжа?

Час Х: у адаптации новичков — свои критические сроки

Чтобы люди не уходили, надо, прежде всего, найти верные ответы на вопросы «Почему персонал покидает организацию? И верно ли то, что уходят от руководителя?», замечает Ярослав Шульга. Да, причина всегда не одна: даже если с начальником не сложились отношения, сотрудник может остаться в силу других факторов. Но роль руководителя всегда остаётся весомой.

Первая причина увольнений по собственному желанию связана с т. н. «опасными периодами»: 3 месяца, полгода и год. Эти сроки примерные и могут колебаться.

Проработав три месяца, человек иногда чувствует — «это не моё». Трудовые задачи — не те, о которых говорилось на собеседовании, адаптироваться в коллективе довольно сложно или уже на старте возник конфликт с наставником.

Финиш первого полугодия может быть связан с первыми разочарованиями в зарплате, премиях или бонусах, либо с пониманием, что роста в данной компании не предвидится.

Год работы — это или профессиональное выгорание и стагнация, или получение более комфортного предложения (опыт уже набран — и появилась возможность его принять). Сыграть свою роль могут и причины, названные выше. Нередко человек уже в первые месяцы понимает, что ошибся с выбором, но терпит до года, чтобы не заработать репутацию «попрыгунчика» или, как говорили в советское время, «летуна».

Совершенно секретно: мнимые и реальные причины увольнений

Готовящегося к увольнению сотрудника стоит спросить: «Почему вы уходите? Это останется между нами». Конечно, об истинной причине человек может и не сказать, он найдёт более обтекаемую формулировку:

• «нашла работу ближе к дому», а не «токсичная атмосфера в коллективе»;
• «предложили больше зарплату», а не «нет признания и перспектив роста»;
• «семейные обстоятельства», а не «конфликт с руководством»;
• «хочу сменить сферу», а не «выгорание от рутины и отсутствия перспектив»;
• «проблемы со здоровьем», а не «стресс от переработок и агрессивных посетителей».

И всё же реальную причину надо выяснить. Да, сотрудники боятся испортить отношения и навредить коллегам, которые остаются. Да, они уверены, что в лучшую сторону ничего не изменится — и опасаются негативных рекомендаций. Вдруг новый работодатель позвонит на прежнее место?

Но обязательно задайте вопрос: а ещё какие причины? Что ещё не устраивает? Вполне возможно, ответ будет уже более полным.

Кто же ты, работодатель мечты? Из чего складывается репутация компании

А ещё регулярно анализируйте привлекательность вашего предприятия как работодателя. Она складывается из многих факторов (и второстепенных среди них нет):

• первая группа — уникальные преимущества вашей аптеки, то, что говорят о вас на собеседованиях в других аптеках, и репутация в профессиональном сообществе;
• вторая (по порядку, но не по значимости) — условия труда, график и его гибкость, местоположение, прозрачность начисления зарплаты и премий, оснащённость рабочих мест;
• третья — обучение, профессиональное развитие, уважение, признание, возможность диалога с руководством, коллектив и климат в коллективе;
• четвёртая — присутствие в соцсетях и на сайтах по поиску вакансий (к размещению объявлений на таких интернет-порталах соискатели относятся с уважением), работа с отзывами сотрудников.

Что именно движет людьми, когда они решают уйти или остаться? Мотиваторов всегда несколько. Если в коллективе токсичная атмосфера, даже при хорошей зарплате человек может не выдержать.

Кому‑то важнее премия и оклад, кому‑то — возможность учиться новому и гибкий график. Иногда решающую роль играют зарплата и благодарность от руководства, иногда — интерес к фармации, профессиональное самоуважение и желание помочь людям. Бывает и так, что между премией за месяц и карьерным ростом через год специалист выбирает второе.

Услышать и понять: как внимательность помогает сохранить кадры

Опытный руководитель выявляет мотиваторы и на собеседованиях, и на кухне в помещении аптеки, и в самом процессе работы. Даже разговоры сотрудников о родных, близких и домашних хлопотах могут дать массу полезной информации. Ещё один ключ к пониманию — реакция на материальное и нематериальное поощрение. Если человек получил премию и воспринял это нейтрально, значит, либо вознаграждение невелико, либо в приоритете не деньги, а что‑то ещё (например, с финансовым положением в семье у молодой сотрудницы всё в порядке, а она пришла в аптеку набираться опыта).

Контрольные вопросы:

• на что сотрудник реагирует воодушевлением?
• какие задачи выполняет охотно, какие — не очень?
• о чём говорит в перерывах с коллегами?
• как воспринял премию или публичную похвалу?
• что сильнее расстроило — лишение премии или критика при всём коллективе?
• что больше вдохновило — обещание прибавки или обучение?

Эти вопросы дадут возможность понять главное — что движет человеком и чего он ожидает.

Портрет профессионала: о чём мечтают ваши сотрудники?

Чтобы облегчить работу с кадрами, руководитель может составить мотивационный профиль каждого сотрудника. Он будет выглядеть примерно так:

• сотрудник — фармацевт Иванова;
• основной мотиватор — профессиональное признание;
• дополнительный мотиватор — стабильность дохода;
• демотиватор — рутинные задачи без посетителей;
• особенность — важна обратная связь от заведующей;
• при приёме — приоритетны были деньги;
• через год — важнее стали перспективы роста;
• после рождения ребёнка — критичен гибкий график.

Мотивационный профиль поможет понять, почему человек может уйти из организации — и что нужно изменить, чтобы он передумал. Главное — не рассчитывать на то, что такой портрет можно составить раз и навсегда. Когда меняются условия жизни, меняются и мотиваторы. Не последнюю роль играет возраст и трудовой стаж.

Молодому специалисту нужны опыт и обучение. Да, может быть, он хотел бы в будущем перейти в крупную сеть — но сейчас он у вас, и есть все шансы на то, чтобы он остался. Сотруднице с детьми необходимы гибкий график и стабильность, опытному специалисту на рубеже пенсионного возраста — опять же стабильность и признание авторитета.

Сотрудник-новичок, как и молодой специалист, нуждается в обучении и поддержке. Опытный фармработник, наоборот, зачастую не любит, когда в его деятельность излишне вмешиваются. Для него важны автономия и экспертность. Старожилы, много лет проработавшие на одном предприятии, ценят также стабильность и традиции.

На мотивацию влияет и должность. Работник первого стола ориентируется на посетителей и объёмы реализации. Заведующий или директор — на управление и результаты. Сотрудники нефармацевтического профиля (например, фасовщица) — на чёткость поставленных руководством задач. Но все эти факторы могут потерять свою значимость, если человек не приживётся в коллективе.

Профессионалов — поддержать, интриганов — отсеять

Проводя вебинары о фармацевтических кадрах, лектор регулярно задаёт слушателям вопрос: «Кто из вас когда‑нибудь видел белых ворон?» Дело в том, что птицы с такой нетипичной окраской обычно не доживают до взрослого возраста: белых воронят заклёвывают или выпихивают из гнёзда. К подобному склонны и многие коллективы — если, конечно, руководитель не занимается грамотно формированием команды.

Приняв на должность специалиста, который ощутимо сильнее своих новых коллег, нужно особенно внимательно вести его адаптацию — и помочь сотрудникам-старожилам понять, что с появлением новичка-передовика им самим станет комфортнее, а экономические риски аптечного предприятия уменьшатся.

Да, новых сотрудников нередко встречают насторожённо, но это далеко не самая опасная ситуация. Гораздо страшнее взять в команду интригана, который легко стравливает людей — и незаметно вносит разлад даже в дружный коллектив. Чтобы этого избежать, постарайтесь лучше узнать кандидата на вакансию на собеседовании и даже до собеседования.

Опорные вопросы: что уточнить на собеседовании

О многом расскажет резюме — обратите внимание на частоту смены работы и её причины. Если вы узнаете, что предыдущий руководитель — негодяй, а коллектив токсичный, такие слова — плохой признак. Даже если этот факт верен на 100 %. Скорость отклика, заинтересованность, качество подготовки к собеседованию тоже дадут понять, как потенциальный сотрудник будет входить в команду.

В ходе встречи с кандидатом помогут несколько вопросов-маркеров:

• «Какая для вас идеальная работа?» — здесь, конечно, собеседник может стесняться отвечать откровенно и станет приукрашивать ситуацию. Но часть полезных сведений будет известна;
• «Какую работу можно назвать идеальной для любого провизора/фармацевта?» На подобные общие вопросы соискателям отвечать проще, и они охотнее поделятся информацией;
• «Что вы ждёте от вашего идеального руководителя?» Этот вопрос можно задать, чтобы понять, какая поддержка понадобится будущему сотруднику в ходе адаптации;
• «Что вы станете делать, если вдруг выиграете миллиард в лотерею или получите огромное наследство от родственников?» Такой, казалось бы, абсурдный вопрос помогает выяснить жизненные приоритеты;
• «Как вы общаетесь с трудными посетителями?» В дополнение можно прямо в ходе собеседования разыграть роль сложного клиента и начать диалог от его лица. В такой ситуации соискатели ведут себя максимально естественно: один дипломатично, но уверенно справляется с назревающим конфликтом, другой теряется, а третий отвечает: «Со мной не ругаются, я одному такому палкой дал».

Полезная практика — пробный день или пробная смена. Они помогут работодателю лучше понять потенциального сотрудника, а соискателю — лучше познакомиться с рабочей обстановкой.

В некоторых случаях полезно общение с предыдущим работодателем. Он может не сказать о соискателе и дать ему самые положительные характеристики. Но если спросить его о причинах увольнения — вы поймёте, о чем кандидат сообщил на прежнем месте работы и о чём он сообщил вам.

Задайте и такой вопрос: «А второй раз вы бы взяли этого человека на работу?» Иногда ответ может быть неожиданным и тоже даёт много полезной информации.

И премии, и благодарности

Когда вы уверены, что ваш новый сотрудник — именно тот человек, которого вы искали, наступает время подбора методов мотивации.

Материальное поощрение формируют:

• достойная базовая зарплата (оклад);
• процент от объёмов реализации, бонусы (за выполнение плана и т. д.);
• доплаты за сложные смены — ночные, праздничные, замена заболевших коллег;
• бонусы за наставничество и обучение новичков;
• тринадцатая зарплата, квартальные премии;
• индексация зарплаты.

К нематериальной мотивации надо подходить не менее внимательно. Она складывается из таких действий, как:

• публичное признание заслуг — доска почёта, благодарность, грамота, которую вручил руководитель. Здесь важно понять, что комфортнее для конкретного сотрудника. Нередко человеку неудобно, когда его фотографию размещают в общедоступном месте — но он будет искренне признателен за благодарность или грамоту;
• звание «Лучший сотрудник месяца», «Лучший сотрудник года»;
• дипломы, сертификаты;
• гибкий график, приоритет при выборе смен или отпусков. Это особенно важно фармацевтам и провизорам, у которых есть маленькие дети или болеют родители;
• оплата обучения, курсов повышения квалификации;
• карьерный рост;
• корпоративные мероприятия — людям важно, чтобы они вместе сходили в кафе, в театр, съездили на выходные в пансионат (если есть такая возможность); подарки к праздникам и дням рождения;
• скидки на ассортимент аптеки для сотрудников и их семей;
• ДМС и другие социальные льготы.

Самое главное, чтобы условия премирования и начисления бонусов были прозрачными, а любые поощрения — регулярными и справедливыми. Возможности получить вознаграждение должны быть действительно равны для всех сотрудников.

Обязателен и индивидуальный подход: кому‑то сегодня важнее двойная оплата за праздничные смены, кому‑то — гибкий график. Ведь обстоятельства могут меняться.

Так что просто не дай ему уйти…

В заключительной части вебинара лектор дал ответ на острый вопрос: как понять, что коллектив начинает разбегаться, и что делать, чтобы этого всё же не случилось?

Зачастую первый сигнал даёт интуиция: руководитель чувствует, что кто‑то из сотрудников готов уйти. Проверить предположение помогут поведенческие маркеры:

• снижение инициативности. Здесь может быть много других причин — болезнь, трудности в семье, проблемы на работе у близких. С человеком надо поговорить. Если в вашей аптеке его всё устраивает, но, например, ребёнок получил травму, есть возможность помочь справиться с ситуацией — и тем самым сохранить ценного сотрудника;
• уход в себя, изоляция от коллектива — признак тоже неоднозначный. Если сотрудница переживает тяжёлый развод, помогает близким после операции или озадачена поступлением ребёнка в десятый класс, она едва ли останется полной сил и общительной;
• избегание дополнительных задач — более чёткий тревожный звонок. Перед тем, как уйти на новую работу, предстоит доделать всё на старой. Предвестником увольнения может стать и формальное отношение к обязанностям.

Коммуникационные сигналы могут быть такими:

• изменение тона общения, фраз, тембра, интонации;
• критика без конструктивных предложений. До этого человек молчал, а теперь, в преддверии смены работы, выплёскивает всё, что накопилось;
• сплетни — а раньше за сотрудником такого не замечали;
• молчание на собраниях.

Как правило, снижается и результативность работы. Если вы увидели, что показатели падают, ошибок становится больше, участились опоздания и перерывы, срочно обратите внимание! Эти сигналы тоже неоднозначны: фармацевт может чаще ошибаться и чаще уходить на перекур, если у неё заболел ребёнок — и сил стало меньше.

План реагирования прост и одновременно сложен: поговорите по душам, не как директор с первостольником, а как женщина с женщиной. Возможно, вы узнаете настоящую причину — и сможете помочь с ней справиться. Благодаря этому в организации останется высококвалифицированный сотрудник. Кстати, в ряде компаний сегодня есть программы возвращения ушедших специалистов, проработанные до мельчайших деталей — вплоть до рекомендаций, когда позвонить и о чём спросить.