Аптечное звено + фармпром = ? Разбираем слагаемые взаимопонимания

Значительная часть экономики аптечных организаций, особенно сетей регионального и федерального масштаба, может быть «завязана» на сотрудничество с промышленными компаниями (данный инструмент особенно актуален в ситуациях, когда обязательные издержки фармрозницы возрастают по тем или иным причинам). Несмотря на то, что формат взаимодействия известен давно, остаётся ряд нерешённых вопросов: одни влияют в большей мере на результаты аптеки, а другие, напротив, важнее для производителя. Сейчас, в период заключения новых соглашений между аптечным звеном и фармпромом, может быть полезно освежить в памяти некоторые ключевые моменты (часть из них эксперты отрасли обсуждали на ХХV Аптечном саммите).

Как показывает практика, затруднения чаще возникают на таких этапах взаимодействия, как:

• сам процесс отбора партнёров;
• определение форматов и объёмов сотрудничества;
• описание желаемых результатов и их уточнение с учётом меняющихся обстоятельств;
• формирование «контрольных параметров» для проверки достижения поставленных целей;
• составление и корректировка стратегий продвижения (в аптеках и онлайн-пространстве);
• принципы решения вопросов, по которым возникают разногласия;
• подходы к реагированию на различные «накладки» и нештатные ситуации;
• периодичность общения с клиентами;
• выбор тех площадок, где покупатель сможет приобрести предложенное лекарство или товар аптечного ассортимента.

Впрочем, обо всём по порядку.

Выбор контрагентов: сроки принятия решений и требования к кандидатурам

«Любой путь начинается с первого шага, и важно правильно определить момент старта: де-факто сотрудничество аптеки и производителя возникает не в момент подписания документов, а значительно раньше, когда идёт выбор компаний-партнёров и затем формируются первые договорённости. Острым вопросом здесь могут оказаться сроки», — обращает внимание гендиректор RXCODE Денис Вязников. Если переговоры затягиваются, время будет работать не на производственную компанию. И вот почему.

Промышленные предприятия, как правило, начинают переговоры с аптечными сетями в сентябре-октябре. Но бывает так, что проходит несколько месяцев, и… к февралю ещё нет ясности в ответе на простой вопрос, с кем аптечный контрагент точно намерен работать. Такая неопределённость затрудняет процесс планирования на промышленном предприятии. При этом аптечная организация, отложившая выбор партнёров, с высокой вероятностью понесёт меньшие риски.

В процессе отбора кандидатур потенциальных контрагентов аптечная сеть или фармацевтический союз могут руководствоваться разными критериями, и первый из них — далеко не всегда цена. Гендиректор партнёрства аптечных сетей IRIS Галина Орлова убеждена в том, что нужно делать акцент на качество: «дешевле» не обязательно означает «лучше». Поэтому в приоритете другие характеристики производственного предприятия — «уровень» выпускаемой продукции, отсутствие в ней критических недостатков и сама система контроля качества на заводе, с конвейеров которого сходит интересующий товар. И, разумеется, важно найти действенные методы анализа данных параметров.

Или пан, или пропал: плюсы и минусы «зонтичного» подхода к узнаваемости

Следующий опорный момент — выбор способов продвижения лекарств, биодобавок и иных видов аптечного ассортимента. Помимо традиционных акций, скидок и «товаров дня», могут быть интересны такие инструменты, как собственные торговые марки (СТМ), в том числе условные (УСТМ). Напомним, что в случае с УСТМ права на продукцию полностью принадлежат производственной компании: с юридической точки зрения бренд не является «частью» аптечной сети. Сравнительную эффективность СТМ и УСТМ целесообразно периодически проверять в процессе ассортиментного анализа.

Интересна для изучения и такая разновидность «собственного наименования», как «зонтичный бренд» — объединяемая одной маркой линейка продуктов. Она может быть достаточно обширной: в случае с IRIS группа насчитывает около 550 ассортиментных единиц, включая, в том числе, и биологически активные добавки.

Формирование «зонтичных брендов», с одной стороны, связано с серьёзным экономическим риском: если покупателю-пациенту не понравится один-единственный продукт (даже не по качеству, а, например, из‑за оформления упаковки), он может отвернуться от всей линейки в целом. С другой стороны, при правильном применении инструмента КПД работы будет очень высоким: посетителю необязательно знать наизусть все несколько сотен SKU, достаточно запомнить только название марки.

Главное, чтобы в данной ситуации не произошло «перебора» с продвижением: давить на клиента нельзя — и за выполнением этого (простого только на словах) принципа нужно следить очень и очень тщательно. Если стала уменьшаться выручка или падает количество упаковок, значит, в стратегии работы с выбранной продукцией что‑то пошло не так.

Почему количество «собственных брендов» не должно быть чрезмерным

«В работе с СТМ и УСТМ всегда следует принимать во внимание, что потенциальные покупатели могут смотреть на „наши марки“ не всегда положительно», — напоминает коммерческий директор «Аптечной сети 36,6» Сергей Дёмин. В той же Москве, как и в других крупных городах, посетитель в большой мере зависим от брендов: он привык доверять знакомым названиям. В такой ситуации целесообразно, чтобы доля «собственных наименований» не превышала планку в десять процентов — и по возможности не подходила к этому «лимиту» слишком близко.

Важно учитывать и вероятность влияния работы в форматах СТМ и УСТМ на имидж конкретного производителя: если в какой‑то аптечной сети продукт под этикеткой данной компании стал так востребован, что им заинтересовались другие организации, на новых площадках он (как и выпускающее его предприятие) может поначалу выглядеть инородно.

Каналы связи: о стратегиях взаимопонимания в цифровой среде

«В розничном звене ключевым остаётся фактор покупателя», — подчёркивает директор по работе с аптечными сетями ГК «НИЖФАРМ» Дмитрий Волчков. Первый шаг к тому, чтобы совместная деятельность промышленной и аптечной компании была замечена и положительно воспринята пациентом, — доступность предлагаемых лекарственных средств. Она зависит не только от производства, но и от самих аптек: именно они могут обеспечить наличие нужных препаратов в разных уголках России. При этом важно регулярно анализировать текущие рабочие процессы и вносить корректировки по ходу действия. Ещё один немаловажный критерий (для каждой стороны соглашения) — нацеленность на взаимовыгодное сотрудничество, т. е. опора на стратегический подход «win-win» («выиграл-выиграл»).

Сам формат диалога фармотрасли с покупателем-пациентом сегодня претерпевает ряд перемен. Популярным стало, в частности, мнение, что центр принятия решений о покупке из аптек перейдёт на цифровые каналы.

Над правильностью этой точки зрения стоит серьёзно задуматься, и вот почему. Основные человеческие качества остаются неизменными не только сквозь века, но и сквозь тысячелетия. Не случайно в эпоху высоких технологий мы прекрасно понимаем героев и средневековых легенд, и мифов Древней Греции. В работе по продвижению новых лекарственных препаратов или БАД ведущую роль тоже играет человек — фармацевтический специалист.

Крупная аптечная сеть одновременно ведёт в среднем 250 контрактов с производителями, и каждую ассортиментную единицу, включённую в эти соглашения, должен контролировать фармацевт или провизор. Она будет замечена и оценена только в том случае, если руководство смогло найти общий язык со своими сотрудниками.

Как обращает внимание Денис Вязников, договориться с человеком всегда легче, а интернет-площадка — это всё‑таки машина. Но и её возможности надо задействовать, и, к сожалению, пока что на фармрынке не видно эффективных примеров омниканальной стратегии аптечной сети. Речь не о «товаре дня» и прочих акциях, проводимых онлайн и офлайн, а о взаимосвязанном развитии всех выбранных направлений с опорой на общую базу данных.

Грамотный омниканальный подход, применяемый аптечной организацией, может стать, в том числе, шансом остановить экспансию непрофильного интернет-ритейла в сегмент аптечных сетей. Конечно, сформулировать и внедрить подобную стратегию может любая компания, но многое зависит от того, кто добьётся результата первым: организация-первопроходец способна и заработать, и принести пользу фармацевтической отрасли в целом.

Онлайн-канал — отдельный элемент или часть общей стратегии?

«Можно, конечно, предположить, что производителю всё равно, через какие интернет-ресурсы будет обеспечена возможность реализации его продукции. Ведь любая фармкомпания уже находится в зависимости от своих аптечных партнёров: как говорится, „нет полки — нет реализации“. Вот только с маркетплейсами легче не станет, — предостерегает Денис Вязников. — Более того, зависимость усилится. Чтобы оценить точность прогноза, достаточно посмотреть договор с какой‑либо из электронных торговых площадок».

«С другой стороны, если правильно сбалансировать стратегию и взять из „электронной коммерции“ то, что она в состоянии дать аптеке, высока вероятность положительного результата. Если вписать онлайн-канал в общую стратегию продвижения лекарственного препарата, e-com будет полезен», — комментирует Дмитрий Волчков. Если же «развернуться на 180 градусов» и выбрать противоположный подход — вести интернет-продвижение отдельно от других направлений и делать акцент на «обёртку» процесса, результат окажется аналогичным — внешним и не имеющим необходимой базы. При этом в работе предприятия в целом возникнут трудности: когда одному каналу предоставляют лучшие условия, чем другим, правила игры становятся неравными.

Где размещать продукцию: везде и всюду или на профильных площадках?

Популярно и другое мнение: сектор маркетплейсов более стабилен, там меньше степень флуктуации. Отсюда, с одной стороны, достаточно высокая степень управляемости в работе фармпроизводителя или дистрибутора с данным сегментом. С другой стороны, никто не исключает незапланированного повышения комиссий, о котором компаниям-партнёрам сообщают уже по факту.

А вот с точки зрения рекомендаций и общения с посетителями маркетплейсы далеко не в лидерах. В данном вопросе больший результат даёт офлайн, а именно классическая аптека. Человеку нужно подержать лекарство или БАД в руках и узнать информацию о них из уст специалиста, который сможет дать профессиональный ответ на интересующие вопросы.

Как считает Галина Орлова, необходимо, чтобы покупатель-пациент видел продукт везде — и в аптеке, и на онлайн-площадках. Аптечные компании, где представлены лекарство или БАД, тоже должны быть разными. Если же препарат или биодобавка «прописаны» по одному-единственному адресу, у посетителей могут возникнуть вопросы. Поэтому непрофильный сегмент интернета исключать не стоит: маркетплейс является той своеобразной витриной, на которой нужно присутствовать «всем и каждому».

С другой стороны, многие не доверяют нефармацевтическим интернет-ритейлерам важное дело приобретения лекарств. Для некоторых групп посетителей наличие препарата на электронной торговой площадке будет скорее минусом, чем плюсом — и они обратятся к сайтам аптек и аптечных агрегаторов, чтобы найти другие средства с более надёжной репутацией.

Сотрудник за первым столом — самая большая ценность

Ещё раз подчеркнём: рассказать и объяснить может только аптека. И только фармацевтический работник сможет провести профессиональное консультирование. Если препарат (или иной товар аптечного ассортимента) уже известен, эти факторы будут ключевыми. А если продукт новый — решающими.

«Остаётся важным и экономический фактор: потребитель ищет варианты с более привлекательной ценой», — констатирует Сергей Дёмин. Достаточно просто включить свой телефон. Поэтому если аптечная компания не развивает внутрисетевые каналы коммуникации с покупательской аудиторией, такой подход едва ли приведёт к успеху. Аптека и её продукция перестанут быть особенными для своих клиентов — сегодняшних и потенциальных.

Но в общении с покупателем-пациентом опять же нужна мера. Ежедневная рассылка новостей имеет скорее раздражающий эффект и заставляет дистанцироваться от компании. Велика вероятность, что такие сообщения будут удалять, не читая. При ежемесячном контакте риски другие — может снизиться узнаваемость бренда организации в глазах посетителей. Когда собрана клиентская база, целесообразнее информировать своих «собеседников» о новых акциях и других значимых событиях каждые пять-семь дней. Однако и такая регулярная работа не отменяет важности фармацевтического консультирования.

«Фармконсультирование нужно нам всем, и онлайн, и офлайн, — резюмирует директор по развитию аптечной сети „Сердце Континента“ Евгений Коротков. — Сотрудник за первым столом — это самая большая ценность».

Преодолеет ли онлайн-сегмент в ближайшем будущем планку в 20 % фармрынка — и стоит ли делать на него основную ставку? На этот вопрос участники диалога отвечают скорее отрицательно. Главным аргументом здесь является здоровье.

«Человек в белом халате имеет специализированные знания, — подчёркивает Денис Вязников. — 47 % россиян доверяют ему, а 17 % считают его другом».

Что перспективнее — планы или прогнозы?

Без аптеки и первостольника работать по соглашениям с производителями действительно нельзя. Но здесь нужно вернуться к одной из пяти управленческих функций Анри Файоля — планированию и прогнозированию. Правда, не в традиционном понимании теории менеджмента: для соглашений рассматриваемого типа прогнозы и планы могут быть противопоставлены.

Например, по мнению Сергея Дёмина, аптечная сеть должна давать партнёрам-производителям именно прогнозы, а не фиксированные планы. Ведь поставленные задачи не всегда претворяются в жизнь «на все сто» — многие из них корректирует действительность. При этом несогласие с данным подходом может стать поводом задуматься о дальнейшем продолжении сотрудничества.

Такая позиция вполне понятна. Ведь бывает так, что производственные компании могут поставить столь высокую планку, что её можно преодолеть только в теории. Как с долей иронии замечает Денис Вязников, планы в начале года бывают просто фантастическими: все ждут сорокапроцентного прироста — и почему‑то никто не хочет расти меньше. С другой стороны, прогнозный подход вместо планового позволяет минимизировать экономические риски аптечной сети и в процессе работы находить другие возможности продвижения.

«Мы вообще планы не ставим. А прогнозы — дело совместное, — делится опытом Галина Орлова. — И, конечно, прогноз никогда не сбывается на 100 %. Нашим партнёрам даём систему роялти, где они все видят и платят оговорённый процент. Считаем, что важно договариваться: если продукт нужен потребителю — он будет на полке».

Что касается «бескомпромиссного» подхода, то он может показаться эффективным только на первый взгляд: любая из сторон проигрывает, когда сотрудничество заканчивается разрывом. Поэтому главное, чтобы лояльность контрагентов была «трассой с двусторонним движением». Как считает Галина Орлова, в ситуациях, когда, например, со стороны производителей-партнеров задерживается оплата, и средства приходят немногим позже оговорённого срока, аптечным организациям стоит проявить понимание: даже у крупных промышленных компаний бывают разные периоды, и причины «накладок» тоже могут быть различны.

Вместо постскриптума: «портрет» образцового контрагента

Представление об идеальной компании-партнёре у каждого своё. Но можно выявить некоторые общие черты. Для аптечных организаций, с точки зрения производителей, особенно важны два параметра — управляемость и прозрачность. С них начинают своё описание подходящих кандидатур многие эксперты фармрынка.

«Прозрачность, управляемость, эффективность процесса — вот те три слагаемых, которые дадут понять, насколько целесообразно инвестировать, — считает Дмитрий Волчков. — А идеальные производители — это те, кто находит общий язык с аптеками и кого понимают сами аптеки. Вопрос здесь не в планах, а в результатах».

«Сотрудничество удалось, если каждая сторона удовлетворена работой и понимает, каких целей стремится достичь», — комментирует Сергей Дёмин. Главное — быть прозрачными и эффективными, ведь для производителя важна стабильность. И достигать этого параметра приходится в самых разных обстоятельствах. «В течение года мы выполняем всё. Даже если придёт другой партнёр, — продолжает коммерческий директор сети „36,6“. — Но договоры на 3–5 лет сейчас уже не подписываем. А критерий результативности очень прост: если покупатель находит в нашей аптеке всё, что нужно, значит, мы с производителем всё сделали правильно».

«Аптечная сеть должна быть прозрачной и управляемой», — подчёркивает Галина Орлова. Важны также инструменты продаж и открытый процесс обучения. «А идеальный производитель — тот, который готов идти без планов, слушать и слышать, работать с категорией, — делится мнением глава IRIS. — Не обязательно номер один: поддерживать категорию тоже важно».

Ещё один важный параметр — результативность работы — в пояснениях едва ли нуждается. Но есть и другие интересные факторы, которые в ряде случаев могут оказаться важнее показателя прозрачности. «Например, оценить сотрудничество на „четыре с плюсом“ можно, если ожидания производителя и аптечной сети совпадают, а обязательства выполняются, — замечает Евгений Коротков. — Отличный результат, „пятёрка“, будет достигнут, когда производитель даёт продукт, а аптечная организация, работая с ним, не просто растит определённую ассортиментную категорию, а растёт при этом сама — и от промышленных компаний можно услышать лестную оценку „мы работаем с первой двадцаткой, а у вас получается больше“».

«Идеальных предприятий, конечно, не бывает», — подводит итог Денис Вязников. Но необходимо главное: чтобы аптечная сеть умела считать и работать так, чтобы развивать фармацевтический рынок, задача которого — здоровье покупателей-пациентов. Для этого целесообразно опираться на цифры и данные.

А в стратегической перспективе можно задуматься об одном из нынешних пробелов: аптечный сегмент пока что не приспособлен к продвижению инновационных препаратов, выпускаемых маленькими фармкомпаниями. Возможно, в этом направлении когда‑нибудь будет видна «точка роста».