Роберт Нагаев

КС: Роберт, насколько я знаю, вы пришли в аптечный бизнес недавно — легко ли вам далось решение о смене направления ­деятельности?

 

Роберт: Получилось так, что в 2008 году правительством РФ было принято решение объединить Службу кадастра и недвижимости РФ (так на тот момент называлась структура, которую я возглавлял), Службу регистрации недвижимости и Службу картографии в одну структуру. Я написал заявление и с сентября 2008 года ушел в ­отставку.

 

Но, поскольку я привык работать много, мне нужно было и дальше заниматься серьезным и полезным делом, желательно связанным с недвижимостью. Тем более что в то время мои дети достаточно успешно строили бизнес в этой сфере. Далее свою роль сыграли мои личные симпатии: моя жена — заслуженный врач республики Татарстан, она долгие годы работала заведующей отделением одной из республиканских больниц. И у дочери, которая в настоящее время является моим заместителем, первое образование — врач-педиатр. Так что я всегда с большим уважением относился к людям в белых халатах. В итоге, выбор пал на аптечный бизнес, где 50 % успеха зависит от правильного выбора месторасположения аптеки, — то есть там мой опыт в недвижимости мог мне очень даже пригодиться, и далеко от любимой темы я не ­ушел.

 

КС: Вы пришли в отрасль как раз в период экономического кризиса. Это стало препятствием, которое нужно было преодолеть, или, наоборот, в чем‑то ­помогло?

Роберт: Конечно, период был, мягко говоря, не самый благоприятный: я в отставке, а сын — он у меня занимается коммерческой недвижимостью — только-только начал строить крупный объект, взял огромные кредиты… В итоге, благодаря упорству сына и моему имени, мы всё же его построили, и это был единственный крупный объект в Казани, который был достроен без привлечения бюджетных денег. Это была колоссальная школа, большой урок выживания в дальнейшем. Как раз в это время я писал свою книгу «Как развиваться в кризис» — многие вещи в ней написаны на основе опыта сына, опыта моей прежней ­работы.

 

Но кризис имел и положительные стороны: в 2008–2009 году из‑за неплатежеспособности некоторые арендаторы были вынуждены освободить арендуемые помещения, и когда мы стали искать удачно расположенные помещения, их выбор был довольно велик. В это же время я начал поиск специалистов, которые бы имели опыт работы в данной фармацевтической сфере. Самыми первыми сотрудниками нашей сети стали директор по развитию Светлана Никоновна Нигмедзянова, начальник отдела закупок Лейсан Ильдаровна Биктагирова и наш бухгалтер Оксана Александровна Малыхина. Мы вчетвером начали создавать аптечную сеть, и в марте-апреле 2009 года уже открыли первые свои аптеки. В настоящее время в нашей сети работает уже 80 ­человек.

 

КС: Вам как человеку, на тот момент не имеющему профильного образования, хватало знаний, опыта? Как получали необходимую информацию? Или надеялись на замов в этом ­плане?

 

Роберт: Это только кажется, что я пришел к аптечному делу с закрытыми глазами. На самом деле я довольно долго интересовался тем, как поставлено дело в аптечных сетях, изучал риски, беседовал со своими знакомыми в этой сфере. Я думаю, нельзя быть во всех делах стопроцентным специалистом, и в целом не могу сказать, что люди с профильным образованием — фармацевты — более приспособлены к тому, чтобы эффективно управлять аптечным бизнесом. Одно дело — знать всё о лекарствах, и совсем другое — обладать способностью к анализу, видеть, где в бизнесе «узкие места», на что надо обратить внимание, чтобы улучшить работу сети, и быть способным внести необходимые изменения. Да, многие читают книги по развитию аптечного бизнеса, но могу сказать — многих вещей, которые реально могли бы пригодиться руководителю, в этих книгах нет, потому что их в основном пишут ­фармацевты.

 

Так что я считаю, что лучше всего учиться у успешных практиков. На первых порах я очень много ездил и смотрел, и сейчас продолжаю изучать другие аптечные сети. Я постоянно занимаюсь пополнением своих знаний в области аптечного бизнеса, уделяю большое внимание обучению своих работников, и когда перед ними выступают тренеры, я частенько тоже там ­присутствую.

 

Езжу и на учебу — не так давно был в Санкт-Петербурге на семинаре по увеличению объема продаж. Тренер мне потом сказал: «Людям в вашем возрасте это обычно неинтересно, а я оглянулся вокруг — вы, наверное, были единственным, кто внимательно меня слушал и записывал!».

 

КС: Начав вести самостоятельный бизнес, пришлось ли вам преодолевать в себе ­чиновника?

 

Роберт: До того как стать чиновником, я был руководителем сельскохозяйственного предприятия. Это получилось так: я в то время был молодым активистом, работал в Татарском обкоме комсомола, было желание делать что‑то новое и полезное, и была почти детская, безрассудная мечта — стать руководителем сельскохозяйственного предприятия. Так что в итоге я взял одно из отстающих сельхозпредприятий и успешно его вывел в хорошие ряды. Да, пришлось работать день и ночь, я очень уставал, худел, но работу не бросал. Первый год жил у одной старушки, и однажды она мне говорит: «Может быть, сынок, в другую квартиру перейдешь, ты же умрешь от этой работы у меня тут». Но я ни секунды не жалею, что там работал — это была хорошая ­школа.

 

Позже, когда я работал в Комитете по земельным ресурсам, тот опыт позволил мне быть не просто чиновником, выполняющим «от сих до сих», а самостоятельным руководителем. То есть взвешивать принимаемые решения и нести за них ответственность. Вы ведь помните, что до 1991 года земля у нас была общенародной собственностью, и нашему комитету многое приходилось делать впервые — Казань была одним из первых городов России, который взялся за инвентаризацию земель. Мы участвовали в создании автоматизированной системы учета земельных участков, впервые проводили кадастровую оценку земель — в общем, заняться было чем, и не могу сказать, что у меня как у чиновника в то время работа была скучная и ­рутинная.

 

КС: Ощущаете ли свое преимущество перед молодыми людьми, которые тоже желают открыть аптечный ­бизнес?

 

Роберт: Открывать бизнес — не только аптечный, но и вообще бизнес — в России всегда сложно, и в зрелом возрасте тоже. Ведь многие в зрелом возрасте думают об отдыхе, как бы на пенсию поскорее уйти. Но после института или фармучилища открывать бизнес сложнее вдвойне: для того чтобы успешно стартовать, нужны деньги и опыт работы руководителем, а у человека, который только-только закончил учебу, как правило, нет ни того, ни другого. Есть, конечно, исключения — если учеба дается человеку легко, он вполне может курсе на третьем открыть свой небольшой бизнес, и, управляя сначала двумя-тремя людьми, выйти из института уже с опытом руководящей работы и конкретными планами на будущее. Во всех остальных случаях я бы советовал выпускникам для начала устроиться на работу в динамично развивающуюся компанию, набраться там опыта, а потом уже думать о своем бизнесе — так будет меньше шансов «наломать ­дров».

 

КС: Какие качества вы считаете важными для руководителя аптечной ­сети?

 

Роберт: Любой руководитель — если он хочет чего‑то добиться, должен, во‑первых, трудиться и учиться, о чем мы уже говорили выше. Во-вторых, он должен собрать вокруг себя сильную команду — к сожалению, руководители не всегда набирают сильных специалистов, и результат получается соответствующий. Надо опираться на профессионалов, готовых трудиться с полной отдачей: если 50 % успеха зависит от местоположения аптеки, то 30 % — от кадров, то есть 80 % успеха зависит от двух этих главных ­факторов.

 

КС: Иногда аптечные сети набирают не вполне подходящих работников только потому, что больше некого набирать — дефицит на рынке ­труда.

 

Роберт: С кадрами в Казани достаточно специфическая ситуация: после проведения тысячелетия города и Всемирной универсиады все подумали, что у нас дела идут очень хорошо, и многие сети активно стали открывать в Казани аптеки. В результате конкуренция на рынке обострилась и в отрасли очень остро чувствуется нехватка фармацевтов. При этом колледжи и вузы очень медленно реагируют на запросы рынка — мне непонятно, почему в таких условиях не осуществляют дополнительный набор студентов: в Казани целых два профильных училища, есть у нас и медицинский университет, но всё равно специалистов такой востребованной специальности, как фармацевты, постоянно не ­хватает.

 

КС: Как вам конкурируется в Казани, ставшей столь привлекательной для ­сетей?

 

Роберт: Да, конкуренция большая, но в этих непростых конкурентных условиях мы продолжаем успешно развиваться — стремление сделать основную ставку на месторасположение аптек и кадры себя оправдывает: я считаю, что наши аптеки расположены удачно, кроме того, у нас очень сильный кадровый ­состав.

В настоящий момент у нас уже 16 аптек, но мы не гонимся за количеством: четыре года мы росли по оборотам на 100 %, в прошлом году подросли на 40 %, и в этом году хотим приблизиться к такому же результату. Главное для нас сегодня — производительность труда и прибыль, а эти факторы не зависят от величины сети напрямую: можно иметь большую сеть и работать ­неэффективно.

 

КС: Но хотите ли вы расти дальше и превратиться в федеральную ­сеть?

Роберт: Мои планы пока касаются только Казани — я хочу сделать свой бизнес максимально эффективным и результативным, создать в Казани хорошую управляемую компанию, которая приносила бы хороший доход, а там видно будет. Сможем ли мы решиться на рост в других регионах — время покажет. Тут велика опасность откусить больше, чем сможешь проглотить. Хотя, если мы будем работать с недвижимостью и в других городах, это не ­исключено.

В настоящее время у меня есть планы, но пока я не могу о них говорить — есть одно направление, которое меня занимает, но пока это лишь планы. Я привык, чем‑то занимаясь, ставить дело хорошо. И своим сотрудникам говорю: если вы где‑то работаете, всё нужно делать качественно и ответственно. Мне вообще нравится аптечный бизнес — он очень интеллектуальный: постоянно анализируешь, работаешь с цифрами, всегда есть что улучшить и куда ­расти.

 

КС: Помимо руководства сетью, занимаетесь ли вы научной деятельностью, общественной ­работой?

 

Роберт: В 2006 году я защитил в Москве докторскую диссертацию на тему «Управление земельными ресурсами в городах» и стал практически единственным доктором наук, который работал руководителем на уровне города. В настоящее время я являюсь профессором аграрного университета, где читаю лекции по экономике недвижимости, также вхожу в состав диссертационного совета по защите кандидатских и докторских диссертаций и в состав Комиссии по землепользованию и застройке муниципального образования города Казани — так меня оттуда и не отпустили ­окончательно.

Кроме того, совместно с благотворительным фондом «Катрен» мы занимаемся оказанием помощи больным детям — поставляем дорогостоящие лекарства в реабилитационный центр для детей с ограниченными возможностями «Солнечный», и я, как руководитель, считаю это очень важной стороной своей ­деятельности.

 

КС: Остается ли у вас свободное время и чем вы его ­занимаете?

 

Роберт: Когда я работал руководителем совхоза, у меня практически не было свободного времени. Когда я работал чиновником, его тоже особо не было — иногда даже приходилось обходиться без отпуска. Сейчас, как у руководителя аптечной сети, у меня есть свободное время, а еще есть большое желание побольше узнать о разных странах и разных городах. Так что мы много путешествуем вместе с супругой. Кроме того, мы живем в Казани своим домом, возимся на приусадебном участке, выращиваем там цветы. И еще в свободное время я пишу ­книги.

 

КС: Какую из своих ранее изданных книг считаете наиболее трудоемкой, наиболее важной и сложной для ­себя?

 

Роберт: Я в основном занимался совершенствованием и упорядочиванием понятийного аппарата в сфере недвижимости, и итогом этой деятельности стало создание «Словаря недвижимости». Эту работу я начал в 1996 году, первая брошюра была объемом 36 страниц. Потом я каждый год ее дополнял, перерабатывал, потому что менялись законы, многое надо было систематизировать. И в 2008 году издательством «Экономика» было выпущено дополненное и переработанное издание моего энциклопедического словаря — «Недвижимость», с объемом 1200 страниц, туда вошло 9000 терминов и ­определений.

 

КС: Ранее вы говорили, что в книгах, написанных фармацевтами, нет многого из того, что реально нужно руководителю аптеки. Не возникло ли у вас желания написать свою книгу на эту ­тему?

 

Роберт: Думаю, в научно-популярной книге, над которой я сейчас работаю, появится раздел, связанный с фармацевтами, с аптечным бизнесом. В этой книге хочу обратить внимание на некоторые аспекты, которые являются ключевыми в деятельности любой аптеки, но о которых авторы пособий почему‑то почти не пишут. «Пособие для начинающих руководителей» пока издавать не хочу, но на некоторые практические детали позволю себе указать — например, на то, что аптеки должны быть оптимального размера, о чем многие руководители часто не задумываются. Им кажется, что чем больше — тем солиднее, а на самом деле за них же арендную плату надо платить, коммунальные услуги оплачивать, а если люди не думают о доходности — о какой успешной деятельности может идти ­речь?

 

КС: В Европе есть аптеки, которые более ста лет управляются одной семьей. Вы планируете, что дочь, которая пока работает у вас заместителем, продолжит ваше ­дело?

 

Роберт: Конечно, я бы этого хотел: если бизнес будет хорошо развиваться, если он будет переходить из поколения в поколение — потребители будут верить, что компания стабильна. Название нашей сети, «Саулык» в переводе с татарского означает «здоровье», и мне бы хотелось, чтобы наша компания жила и развивалась как здоровый ­организм.