«Местные игроки значительно лучше знают потоки трафика»

В России продолжается активная консолидация аптечной розницы — одиночные аптеки и малые локальные сети всё чаще проигрывают конкуренцию более крупным структурам, закрывая или продавая свой бизнес. Есть ли у малой фармрозницы шанс на выживание? Какие управленческие ошибки допускают владельцы одиночных аптек? И что им делать, чтобы сохранить бизнес под натиском агрессивной экспансии крупнейших сетей? На эти и другие вопросы в своём интервью журналу «Катрен-Стиль» ответил директор по развитию Управленческой франшизы и Аптечной сети «Фарма» Акоп Варпетян.

«Катрен-Стиль»: Давайте сразу начнём с конкретики. Приходит крупная сеть на локацию и начинает демпинговать. Что делать одиночной аптеке?

Акоп Варпетян: Играть в ценовую войну с федеральной сетью абсолютно бессмысленно. В таком случае доходность одиночной аптеки будет быстро снижаться и в итоге упадёт до нуля, а то и до отрицательных значений. У крупной сети совсем другая экономика и несоизмеримый «запас прочности». Впечатление о том, что федеральная сеть «торгует в минус» обманчиво, и строить на нём свою ценовую политику неразумно. В итоге такие «игры» могут привести к закрытию или продаже вашей аптеки. И вообще, некоторые собственники малого аптечного бизнеса достаточно странно считают свою экономику.

«КС»: Что вы имеете в виду?

А. В.: Например, собственник перечисляет в качестве расходов ФОТ, налоги… Я его спрашиваю: «А помещение?». Он отвечает: «Помещение в моей собственности». Я говорю: «Минуточку, но ведь помещение — это актив, его можно сдавать в аренду и получать доход?». Человек соглашается. Я уточняю: «За сколько?». Предположим, он отвечает, что за 100 тыс. рублей в месяц. Я ему говорю: «Вот и вычитайте из своих доходов ещё 100 тысяч». Собеседник призадумывается — доходность его аптеки, оказывается, близка к нулю. И тогда возникает вопрос — а бизнес ли это? Или просто хобби, выполняющее полезную социальную функцию?

Далее, я спрашиваю у собственников аптеки: «Вы себе как управленцу какую‑то зарплату платите?». В 95 % случаев получаю ответ: «Нет, я же собственник, я получаю доходы от бизнеса». Тогда мой аргумент такой: «Это дивиденды. А как же финансовое вознаграждение за трудовую функцию?».

Соседние «федералы» считают экономику аптеки совсем по‑другому: у них в затраты идёт оплата труда управляющего и аренда помещения. Если помещение в собственности компании, то в затраты включается рыночная ставка, по которой его можно было бы сдать.

В чём заключается принципиальная разница между экономикой одиночной аптеки и федеральной сети? Понятно, что у них разные условия от поставщиков и от банков. Например, эквайринг у федеральной сети может быть 1,3 % от транзакции, а у одиночной аптеки 1,6–1,8 %. Это в чистом виде эффект масштаба. Также разные входящие цены. Я, к примеру, не встречал в своей практике, чтобы одиночные аптеки работали с кредит-нотами от поставщиков. А это отличный способ повысить доходность аптечного бизнеса, за счёт здоровой конкуренции между поставщиками.

Далее, фронт-наценка. Одиночные аптеки и небольшие сети имеют в лучшем случае линейную систему ценообразования с разбивкой на 5–10 групп товаров. И внутри каждой из этих групп может быть своя наценка. У всех «федералов» дифференцированная система ценообразования, которая может «в моменте» подстраиваться под спрос в рамках множества категорий товара: узких и широких, эластичных и не эластичных, и пр. У них проработка ассортиментной матрицы на «космическом» уровне по сравнению с одиночной аптекой.

«КС»: Всё‑таки объясните, пожалуйста, как аптека крупной сети умудряется не работать «в минус», при этом активно применяя демпинг? Как это работает?

А. В.: Хорошо, давайте отложим бэк-маржу как составляющую доходности крупных сетей и посмотрим на ассортимент одиночной аптеки или очень маленькой сети. Если она не состоит ни в каких маркетинговых союзах, то это будет обычный товар от федеральных или региональных поставщиков, на который сделана некая наценка. Предположим, в среднем это 20 % на одну единицу товара.

Теперь берём федеральную сеть, у которой другие входящие цены, другие издержки и в ассортименте присутствует около 15 % так называемых «высокомаржинальных товаров». Это менее известные товары, являющиеся заменой более популярным брендам в рамках категории. Персонал федеральной сети мотивирован в первую очередь реализовывать именно эти товары. Они в принципе не хуже, чем более популярные аналоги, так как находятся с ними в рамках одного МНН. На эти товары у федеральной сети может быть наценка 100–150 %, что позволяет нивелировать негативный эффект от «глубокого дисконта» на остальной ассортимент. Например, условный «Ксарелто» федеральная аптечная сеть может продавать вообще без наценки или даже немного «в минус». А владелец находящейся рядом одиночной аптеки будет недоумевать, как у конкурента цена на полке может быть ниже его оптовой? В это время федеральный конкурент восполнит убыток от такой цены на популярный препарат путём увеличенной наценки на менее известные, «высокомаржинальные» бренды.

«КС»: А владелец одиночной аптеки может закупить такие бренды?

А. В.: Может, но, скорее всего, по привычке поставит на них свою общую наценку в 20 %. Потому что он привык так работать.

Таким образом федеральные сети выигрывают за счёт использования инструментов управления ассортиментом.

Плюс производители высокомаржинальных товаров в рамках своей экономики могут выставлять «заградительные» объёмы поставок, которые одиночная аптека попросту не потянет.

«КС»: Ситуация вполне однозначная. Но что же делать одиночным аптекам? Есть ли у них какие‑то возможности конкурентной борьбы?

А. В.: Давайте для начала поговорим о том, в чём одиночная аптека может оказаться сильней «федералов».

Прежде всего, владелец одиночной аптеки может более эффективно управлять персоналом в части качества обслуживания клиентов. Он может физически находиться в аптеке и наблюдать, как работают его подчинённые. Федеральные сети испытывают дикий дефицит кадров и вынуждены работать с тем, кто есть на рынке труда.

Второе — местные игроки значительно лучше знают потоки трафика и выгодные локации в своих городах. Они могут выбрать лучшее место для открытия своей аптеки. У «федералов» подбором локаций занимаются риелторы, которые получают вознаграждение за сам факт открытия новой торговой точки. Им, в принципе, особо без разницы — насколько там хороший и стабильный трафик.

Далее — маленькие игроки более приспособлены к изменениям. Например, в 2020 году в момент острого дефицита масок именно одиночным аптекам было проще закупить этот товар. У них нет никакой тендерной системы, никакого отдела закупок и прочего. Нашёл, договорился, товар привезли. Пусть и дорогой. А «федералы» пока договорились, пока всё согласовали, пока прошла оплата — 1,5 месяца сидят без масок.

Что касается особых приёмов, то можно, к примеру, использовать своеобразную «иллюзию обмана». Все федеральные сети проводят акции «Товар дня», «Товар месяца» и так далее. Достаточно мониторить цены только на них. Клиент заходит в аптеку федеральной сети и видит, условно, «Пенталгин» за 100 рублей по акции. А вы берёте и ставите на период акции конкурента тот же «Пенталгин» за те же 100 рублей, но без указания на акцию или «особую выгоду». Клиент, когда сравнивает цены, приходит к вам и видит, что у вас 100 рублей — это «обычная» цена, а у конкурента — «по акции». И делает вывод, что «обычные» цены у конкурента выше.

Можно пробовать по 50–100 SKU, так называемым «трафик-билдерам», работать с наименьшей наценкой, позволяющей покрывать операционные расходы. Эта наценка должна обеспечивать цену, равную цене у «федерала» на те же SKU. Не нужно пытаться сделать дешевле, достаточно того, чтобы у клиента сформировалось представление, что в его привычной аптеке «не дороже».

Вообще, конечно, эффективное управление ассортиментом аптеки требует обработки больших объёмов данных при помощи специальных программных решений. Можно, конечно делать это «вручную», как я говорил выше, но это потребует больших временных затрат руководителя или дополнительных затрат на ФОТ. Для одиночной аптеки разумней сотрудничать с компаниями, которые уже умеют это делать и владеют соответствующими техническими инструментами.

«КС»: Вы имеете в виду «Аптеку Фарма»?

А. В.: Да, отличный пример — наша Управленческая франшиза «Аптека Фарма». Ранее мы занимались только консалтингом и настройкой процессов в аптеках. Мы накопили большой опыт, но сделали вывод, что для того, чтобы все внедрённые нами изменения работали, ими нужно управлять. Зачастую одиночные аптеки или малые сети не умеют этого делать. Теперь консалтинг — это наш продукт для более крупных сетей. Что же касается аптек-одиночек, то мы готовы прийти, забрать в полное управление аптеку или малую сеть до 15 точек и заниматься абсолютно всем — вплоть до лицензирования, кадров, взаимодействия с банками, юридическим сопровождением, административно-хозяйственной частью и так далее. Мы просим собственника либо выйти из операционной деятельности, либо оставаться «внутри», но не сопротивляться тем изменениям, которые мы внедряем. Всё перечисленные аспекты деятельности аптеки сопровождаются издержками — собственнику нужно нанять соответствующих специалистов, хоть порой и эпизодически. Мы же забираем эти издержки на себя и оптимизируем их.

Плюс мы применяем к бизнесу нашего клиента все условия и преимущества, которые мы имеем для своей собственной сети. Например, у обычной одиночной аптеки бэк-маржи вообще нет, у такой же аптеки, входящей в ассоциацию, бэк-маржа в районе 3 % от оборота, а мы готовы обеспечить бэк-маржу до 8 %, подключив клиента к нашему контуру. А это уже близко к показателям федеральных сетей — у них бэк-маржа в районе 10 %.

«КС»: Это всё звучит очень здорово. Но в чём же ваша выгода? Как вы зарабатываете на Управленческой франшизе? От этого зависит, насколько стоит доверять вам свой бизнес.

А. В.: Это очень правильный вопрос, потому что без доверия в данном случае вообще ничего не получится. У нас большой штат бэк-офиса, способный обслуживать до 100 аптечных учреждений. При этом в нашей сети 53 аптеки. Открывать ещё 47 точек в нынешних экономических условиях мы посчитали нецелесообразным. Вместо этого мы готовы бросить наши кадровые «мощности» и компетенции на работу с партнёрами в рамках Управленческой франшизы.

У нас дифференцированная абонентская плата. Мы не лезем ни во фронт-маржу клиента, ни в его бэк-маржу, ни требуем паушальных взносов и прочего. Только фиксированная абонентская плата и всё. От 1 до 3 аптек — 80 тыс. рублей в месяц с одной аптеки. Чем больше аптек, тем ниже абонентская плата.

Откуда взялась эта цифра? Мы посчитали управленческие расходы на одну аптеку в рамках нашей системы — оказалось 50 тысяч рублей. Таким образом, мы зарабатываем по 30 тыс. с одной аптеки клиента в месяц.

Для клиента эти 80 тысяч также окупаются достаточно быстро. Даже если взять только рост ставки по бэк-марже. Например, аптека с оборотом 1 млн рублей в месяц раньше зарабатывала 30 тыс. бэк-маржи, а с нами — 80 тыс. Таким образом, только на этом клиент «отбивает» 50 тысяч. Далее он уже получает выгоду от оптимизации затрат на сторонние услуги и персонал, от оптимизации ассортимента, ценовой политики, более выгодного эквайринга и прочего.

«КС»: В какие сроки собственник одиночной аптеки сможет увидеть реальный результат после того, как доверит вам управление своим бизнесом?

А. В.: Есть разные этапы. Условно, получать 8 % бэк-маржи клиент начнёт уже в рамках одного месяца. Далее мы подключаем аптеку к программным продуктам, договариваемся с поставщиками о более длинных отсрочках и кредит-нотах для аптеки клиента, оптимизируем персонал. Всё это происходит достаточно быстро.

А вот выстраивание эффективного ценообразования, мотивации сотрудников и ассортимента — это около 3–4 месяцев.

И ещё порядка 2 месяцев занимает управление категориями, в том числе насыщение матрицы высокомаржинальными товарами.

Таким образом, для полной перестройки работы аптеки требуется полгода.

«КС»: Сначала «спасать» одиночные аптеки пришли маркетинговые союзы, а теперь вы, получается?

А. В.: Да, в своё время распределение маркетинговых денег производителей и превращение их в бэк-маржу стало спасением для малых игроков рынка. Но на сегодняшний день, мне кажется, эта схема уже стагнирует. Стало меньше таких «бесплатных денег», принципы их распределения поменялись. Поэтому мы и предлагаем повышение доходности через полную перестройку бизнес-процессов.

«КС»: В завершение нашего разговора прошу Вас дать небольшой прогноз на 10 лет: что ждёт одиночные аптеки в России? Как изменится их судьба, и останутся ли они вообще?

А. В.: В ближайшее 3–5 лет будет продолжаться консолидация рынка. Также будет усиливаться влияние фактора «закрытых границ». Дело в том, что из‑за экономических санкций внутри страны скопилось большое количество капиталов, которые раньше работали на международных рынках. И инвесторы ищут возможности внутри страны, анализируют новые для себя рынки. Аптечный рынок выглядит для них весьма привлекательно. Это все ведёт к тому, что в ближайшие годы мы можем увидеть приток больших денег в фармрозницу, приход новых мощных игроков и громкие покупки привычных игроков бизнес-гигантами из других сфер экономики.

Таким образом, через 10 лет, как мне кажется, останется около 50 крупнейших аптечных сетей, которые будут покрывать всю страну (сейчас их около 200). А также небольшое количество малых локальных сетей и одиночных аптек, у которых есть так называемая «геозащита». Это когда аптека находится в труднодоступном населённом пункте, который неинтересен «федералам» или, скажем, на арендованной на 20 лет вперёд площади в ТЦ. Плюс аптечный e-com, который будет наращивать свою долю.