Владимир Рубцов

КС: Владимир, если бы вы не связали свою жизнь с фармбизнесом, какую бы профессию ­выбрали?

Владимир: Если бы судьба не привела меня в фармацевтическую компанию, я бы пошел работать инженером. И, скорее всего, работал бы на одном из наших предприятий по производству самолетов или авиационных двигателей — это была моя детская ­мечта.

Еще когда я окончил техникум и проходил практику на заводе (КМПО — Казанское моторостроительное производственное объединение) — мне было 18–19 лет — начальник цеха, помню, предлагал: «Оставайся, Володя, будешь механиком цеха». Но я решил учиться дальше и поступил в КАИ, Казанский авиационный институт (сейчас Казанский национальный исследовательский технический ­университет).

Учась в институте, я попал в Казанскую Оптовую фармацевтическую компанию «Саламат» — устроился работать сотрудником склада. Занимался сборкой, экспедированием товара, научился хорошо разбираться в ассортименте, знал все препараты. В общем, хоть эта работа была и не по моей специальности, я быстро учился, и так вышло, что уже через три года, в возрасте 25 лет, стал начальником оптового ­склада.

Так, можно сказать, случайно и началась моя фармацевтическая карьера. Потом я стал руководителем складского хозяйства компании «Саламат», мы открыли склады в Москве, в Новгороде, в ­Уфе…

КС: А сейчас вы возглавляете другую сеть — «Казанские аптеки». Как вы пришли к ­этому?

Владимир: Тогда «Саламат» был на пике своей активности, я был начальником складского хозяйства, руководил несколькими складами. Моим непосредственным руководителем был Сергей Анатольевич Андреев. Он покинул компанию «Саламат», и через год я тоже ушел из компании. Сергей Анатольевич загорелся идеей создать аптечную сеть и пригласил меня в этот ­проект.

Мы собрали команду единомышленников, придумали бренд. Можно сказать, это была авантюра. Может быть, мы не всё делали правильно вначале — например, сначала мы открывали аптеки с закрытой формой торговли. Но на третьей аптеке поняли, что надо уходить от такого формата и делать аптеки максимально удобными для ­покупателей.В то время как раз очень активно развивалась московская сеть «36,6», и мы часто ездили в Москву, перенимали их опыт, много чему научились у ­них.

КС: В каком году началась история «Казанских ­аптек»?

Владимир: В ноябре-декабре 2001‑го года открылись первые аптеки, а весной 2002‑го мы открыли первую аптеку открытого формата. Этот момент и считаем днем рождения компании и стартом нашего проекта. Тогда уже четко пришло понимание: куда мы идем, что мы будем делать и как будем это делать. Тогда же родился и наш девиз: «Думай о ­будущем».Нам хотелось принести на рынок что‑то новое, инновационное. В этом ключе мы и продолжили развивать сеть. Первым директором «Казанских аптек» стал Сергей Анатольевич Андреев. Пять лет назад он покинул проект и в данный момент является владельцем и директором аптечной сети ­«Рациола».

КС: А почему вы выбрали именно открытую форму ­торговли?

Владимир: У нее есть и плюсы, и минусы. Минусы — необходим достаточно большой торговый зал. Он требует большое количество персонала, увеличение коммунальных платежей — за освещение, отопление и т. д. Всё это дополнительные ­затраты.

Но есть и плюсы — это более широкий ассортимент, у клиента есть максимальная возможность выбора. Человек заходит в аптеку, спокойно выбирает товар, который ему нужен, может почитать инструкции, никто его не беспокоит. Это очень важно. С фармацевтом он общается не через маленькое окошечко, а с глазу на глаз. Мне кажется, так мы обеспечиваем максимальный комфорт для ­покупателей.

КС: Это главное, что отличает «Казанские аптеки» от других, если смотреть на них глазами ­покупателей?

Владимир: Кроме того, это всё‑таки узнаваемый бренд. Наши аптеки, особенно их фасады, как братья-близнецы. Мы стараемся поддерживать их облик в том виде, в котором изначально задумали, — вывески, входные группы: всё, что снаружи, и всё, что внутри аптек, сделано в единых стандартах, которые мы приняли для себя и четко ­исполняем.Но это не значит, что все аптеки на 100 % одинаковые. Мы на месте никогда не стояли, и регулярно модернизируем, усовершенствуем наши аптеки. Особенно это касается торгового оборудования, компьютерного обеспечения. Каждая новая аптека хоть чем‑нибудь, но отличается в лучшую сторону от предыдущей — таков наш жизненный ­принцип.

КС: Чем, например, отличается последняя из недавно открытых ­аптек?

Владимир: Во-первых, мы перешли на новый стандарт оборудования, заключили контракты с новыми поставщиками. Во-вторых, сейчас мы активно продвигаем проект «Оптика», поэтому часть помещений аптек мы будем переоборудовать под полноценные оптики. Будет проверка зрения, прием у офтальмолога, подбор линз — то есть всё, как ­положено.Мы ведем постоянный мониторинг: что можно улучшить, как это улучшить. Ведем переговоры с производителями оборудования. Если это необходимо, возможна замена оборудования, смена поставщиков, — одним словом, идет постоянная модернизация ­аптек.

КС: А если смотреть на «Казанские аптеки» глазами сотрудников, чем они отличаются от других аптек ­региона?

Владимир: Внутри, в наших подсобных помещениях, созданы все условия для комфортной работы. Каждая аптека оснащена кухней с микроволновой печью, чайниками, холодильником, в ней есть душевая кабина, стиральная машина, гладильные доски. То есть человек на работе может спокойно пообедать, у него есть шкафчик, где можно переодеться. Есть где постирать и погладить форму — этим занимаются санитарки, которые убираются в ­аптеках.

Помимо комфортных условий, у нас вполне конкурентоспособный уровень заработной платы. Мы следим за этим, ежемесячно мониторим рынок труда. Смотрим, какие зарплаты у конкурентов, и стараемся быть на уровне рынка, а где‑то и ­выше.Поэтому текучка в наших аптеках, я считаю, минимальная. Единственное, мы сами время от времени меняем местами заведующих, чтобы вдохнуть новую жизнь в аптеку. Когда работаешь долгое время на одном месте, глаз «замыливается», некоторые вещи становятся неявными. Поэтому мы меняем заведующих друг с другом, чтобы они могли посмотреть свежим взглядом и что‑то ­улучшить.

КС: А сколько сейчас аптек в ­сети?

Владимир: 108 аптек, в которых работает 1100 ­сотрудников.

КС: А вам лично приходилось принимать участие в собеседованиях при наборе ­сотрудников?

Владимир: Конечно. Когда мы открывали первые аптеки, мы вообще всё делали сами. Мы и мебель собирали, и сотрудников принимали и обучали, и компьютерные программы устанавливали. Очень много приходилось проводить собеседований. Иногда даже неделями жили в городах, где набирали ­сотрудников.

В общем, через мои руки прошли все технологические процессы, которые есть в нашей сети, так что для меня нет в этом ничего ­неизвестного.

Сейчас участвую в собеседованиях только при подборе заведующих, заместителей и офисных сотрудников. А первостольники, санитарки, менеджеры торгового зала через меня не проходят — времени уже, к сожалению, не ­хватает.

КС: Каким условиям обязательно должен соответствовать человек, чтобы работать в «Казанских ­аптеках»?

Владимир: Он должен быть профессионалом, у него должны гореть глаза и должно быть огромное желание работать. У нас есть даже такое понятие — «наш человек». Это сложно объяснить, но после пяти-десяти минут разговора я могу понять — «наш» он или «не наш». Бывают, конечно, ошибки, но крайне редко. Обычно человек, который хочет работать, активно отвечает на вопросы, видно, что у него есть интерес, желание. А если у человека такого желания нет, пусть он будет хоть семи пядей во лбу, всё равно ничего хорошего не ­получится.

КС: То есть проще обучить не совсем опытного человека, чем взять на работу опытного, но с другими ­установками?

Владимир: Конечно. Лучше обучить неопытного сотрудника, вложить в него знания, душу, чтобы он был пропитан духом компании. Нежели взять опытного, но абсолютно нелояльного. Да, он будет профессионально выполнять свою работу. Но того задора, того порыва у него не будет. Той отдачи, которой хотелось бы, мы не ­получим.

КС: На сайте вашей сети написано, что в ваших аптеках используется автоматизированная система оперативного контроля лекарств «Сокол». Раскройте секрет — что это за система и как она ­работает?

Владимир: Росздравнадзор регулярно размещает на своем сайте информацию: такой‑то препарат такой‑то серии забракован — не прошел испытания или по каким‑то другим причинам. Эта информация должна быть незамедлительно донесена до всех аптек, чтобы, не дай бог, этот препарат не был ­продан.

Чтобы этот процесс автоматизировать, мы и ввели систему «Сокол». Работает она следующим образом. У нас есть договор с Росздравнадзором, по которому он информирует нас обо всех приостановках продаж либо изъятии ЛС из продажи — в общем, обо всех исключительных случаях по любому препарату, который продается на территории нашей ­республики.

Эта информация незамедлительно поступает к нам в базу, и тут же появляется во всех аптеках нашей сети. И при попытке продать этот препарат программа выдает запрет — на мониторе высвечивается: «Продажа препарата ­запрещается».

Это является сигналом для заведующих аптеками о том, что делать с препаратом дальше — либо это просто приостановка продаж, либо возврат поставщику, либо изъятие и списание — в зависимости от письма, которое прислал ­Росздравнадзор.Такая система позволяет нам оперативно управлять процессом и, как следствие, получать на выходе только качественные препараты, которые можно продавать в аптечных ­учреждениях.

КС: А кто был автором этой системы, она где‑то еще ­используется?

Владимир: Это наша собственная наработка. Я, честно говоря, не знаю, внедрял ли кто‑нибудь еще ­подобное.

КС: Когда вы начали рассказывать о том, как открывали аптеку, вы упомянули, что ездили в Москву обмениваться опытом с «36,6». Удается ли сейчас общаться с руководителями аптечных сетей других регионов, встречаться с ними? Насколько, по‑вашему, полезно такое ­общение?

Владимир: Да, мы часто встречаемся с руководителями других сетей, узнаем, чем дышит их сеть, сколько у нее аптек, в какие регионы она планирует свою экспансию, какие ноу-хау у сети, какая запланирована смена ­форматов.Такие встречи очень полезны — чтобы чувствовать рынок. Куда он будет двигаться дальше, какие еще сети в ближайшее время придут на наш рынок, к чему нам готовиться. Это очень полезная ­информация.

Причем ее можно получить не только на специальных конференциях. Регулярно, несколько раз в год, производители или дистрибьюторы собирают руководителей аптечных учреждений и устраивают совместные выезды как за рубеж, так и по России. И вот там, в неформальной обстановке, всегда можно узнать что‑то новое. Там мы делимся опытом, технологиями ­продаж.

Когда сидишь в своем городе, в своей компании, взгляд зашоривается, и иногда ты не видишь очевидных вещей. Почему‑то не внедряешь то, что надо бы внедрить — потому что голова занята другим. А когда выезжаешь, голова освобождается от текущих проблем и ты готов к новым впечатлениям, новым знаниям. Это нужно делать ­обязательно.

КС: Скажите, есть ли какая‑то особенность работы именно в Татарстане, в отличие от других регионов ­страны?

Владимир: Вы знаете, рынок Татарстана, особенно Казани, весьма специфический. Я не знаю, с чем это связано — может быть, казанцы избалованы сервисом, качеством… Многие федеральные игроки, даже дискаунтеры, не могут понять: почему, допустим, сеть «Ладушка», которая замечательно развивается в Нижнем Новгороде, в Йошкар-Оле, зайдя в Казань, ничего не смогла ­сделать.

Три раза она открывала аптеки в разных местах Казани в надежде на то, что будут такие же результаты, как в Нижнем Новгороде, но глобально ничего не получилось. После этого проект в Казани закрыли и, насколько я знаю, не собираются сюда больше ­возвращаться.

То же самое произошло с аптеками московской сети «36,6». Они активно зашли на наш рынок, за год открыли тридцать аптек, в течение года-двух поняли, что результаты не соответствуют планам, и тоже практически закрыли проект в ­Казани.КС: А в чем дело? Народ не ­идет?

Владимир: Непонятно, в чем дело. Мне кажется, местные жители больше доверяют всё‑таки местным игрокам. У нас замечательно себя чувствуют местные «36,6» Артура Ринардовича Уразманова, сети «Сакура», «Ривьера», «Казанские аптеки». А к москвичам или другим «заезжим» игрокам отношение неоднозначное. Видимо, нужно много времени и какое‑то специальное отношение к аптекам и к людям для того, чтобы татары полюбили новых игроков на ­рынке.Но это только предположение — четкого, однозначного ответа никто дать не может. Я разговаривал со многими руководителями, у многих абсолютное непонимание — почему вход дискаунтера, который замечательно работает в других регионах, ни к чему не ­приводит.

КС: Одна из самых горячих тем последних месяцев — финансовый кризис. Насколько сильно он повлиял на работу вашего ­предприятия?

Владимир: Прежде всего, резко повысилась ставка Центробанка. Кредиты стали очень дорогими — если до этого мы спокойно развивались на кредитные средства, открывали аптеки на привлеченные деньги, то сейчас под такие большие ставки мы не можем себе этого позволить. Поэтому развитие сети однозначно ­замедлилось.

Но если у нас кредитный портфель не настолько большой, и на нас это не так сильно повлияло, то для многих других компаний, особенно мелких, которые были сильно закредитованы, — это, конечно, ­катастрофа.

Поэтому делать какие‑то прогнозы — дело, конечно, неблагодарное, но всё‑таки я думаю, что крупные игроки, у которых финансовая устойчивость была выше, чем у мелких, будут чувствовать себя ­лучше.

Но опять‑таки тут многое зависит от того, насколько велик кредитный портфель, насколько повышение ключевой ставки ударит по затратам. А это будет напрямую влиять на планы по развитию сети. Насколько я знаю, некоторые проблемы у наших местных игроков уже ­есть.

КС: А вам уже приходилось пересматривать свои планы в связи с ­кризисом?

Владимир: Конечно. В декабре мы пересмотрели свои планы на 2015 год и приняли решение — немножко притормозим развитие, будем максимально эффективно подбирать места под открытие аптек. Мы не сможем открыть в этом году то количество аптек, которое планировали изначально. Лучше переждем немного, дождемся, когда ставка ЦБ опустится до приемлемых размеров, тогда и продолжим дальнейшее развитие ­компании.

Я думаю, мы не одни такие. Так, мне кажется, сейчас размышляет весь ­ритейл.

КС: То есть ожидается небольшая ­пауза.

Владимир: На самом деле такая пауза влияет благотворно: начинаешь по‑другому смотреть на некоторые вещи. Если до кризиса нашей целью было активное количественное развитие сети, то сейчас, когда мы понимаем, что так быстро развиваться не получится, у нас появляется дополнительное время, чтобы качественно улучшить свою ­работу.

Мы активно работаем над улучшением всех бизнес-процессов, пересматриваем функционал многих отделов, перетасовываем функциональные обязанности. В общем, у нас в компании это, скажем так, год качества. Мы максимально эффективно пересмотрим все процессы в компании, чтобы минимизировать вообще все затраты на любой ­процесс.

КС: Какие еще из последних событий на фармрынке России вы могли бы отметить как наиболее ­значимые?

Владимир: Мне кажется, один из главных процессов на рынке сейчас — процесс слияния и поглощения. Все друг друга скупают, идут укрупнения, глобализация. Понятно, что чем крупнее сеть, тем меньше текущие расходы, ниже входные цены, лучше маркетинговые условия. И сейчас идет такая глобальная битва кошельков — у кого больше денег, тот и будет на ­коне.

Кроме того, на наш рынок активно заходят дискаунтеры. Всё больше аптек переходят в разряд дискаунтеров. Конечно, в эпоху кризиса, это, наверное, эффективно — покупательская способность заметно ­снизилась.Люди стали по возможности экономить на всём: переходят в более дешевый сегмент потребления, уже не покупают оригинальные препараты, предпочитая дженерики. Средний чек падает. Высокая конкуренция плюс отток покупателей — для мелких аптек это будет серьезным ­ударом.

КС: А как ситуация с открытием всё новых и новых дискаунтеров сказывается на ­вас?

Владимир: Когда открывались первые дискаунтеры в Казани — например, «Бережные аптеки», они активно забирали у нас часть покупателей. При открытии новых дискаунтеров — таких как «Фармакопейка», «Опека», пошла уже конкуренция дискаунтеров с ­дискаунтерами.

У нас есть масса случаев, когда рядом с нашей аптекой расположено два-три дискаунтера. И аптека теряет часть покупателей с приходом первого из них. С приходом второго и третьего она их уже не теряет. Люди, которые уже перешли к дискаунтерам, начинают переходить от одного к другому в поисках максимально эффективной цены. А те, кто ходил к нам — так и ходят. За ассортиментом, за сервисом, за быстротой заказа. А дискаунтеры ведут борьбу между ­собой.КС: Позволяет ли ваша загруженность как руководителя найти время ­отдохнуть?

Владимир: Ну, невозможно же работать всегда — тогда и жить не захочется. Я считаю себя трудоголиком, достаточно много работаю. Но в любом случае стараюсь находить время для ­отдыха.

Например, каждое утро перед работой хожу в спортзал. Плаваю, играю в теннис, хожу в сауну, общаюсь там с друзьями. Это отдых, который помогает мне поддерживать и хорошее эмоциональное состояние, и физическую форму. Тут главное — пораньше ­встать. Кто‑то любит поспать подольше — но это не про меня. Я даже в выходной день в семь утра уезжаю в ­спортзал.

Вообще, я нахожу себя в активном отдыхе. Никогда не любил пассивный отдых вроде пляжного. Конечно, с семьей мы отдыхаем и на пляже, но умудряемся совмещать это с активными пешими ­прогулками.

КС: А у вас есть свой, самый любимый способ ­расслабиться?

Владимир: Да, я обожаю купаться в Голубом озере. У нас под Казанью есть уникальный водоем — почитайте про него, очень интересно. Это заповедное озеро, оно никогда не замерзает из‑за бьющих родников. Вода круглый год — плюс четыре градуса. Шикарный вид, действительно абсолютно голубая вода. Глубина там, где мы купаемся, доходит до восьми метров, но видно дно — настолько прозрачное озеро. Будто приехал на Красное море в Египет, только рыбок не ­хватает.

И вот по выходным, особенно зимой — когда никто не уезжает на дачу — компанией, которой мы посещаем фитнес по утрам, ездим туда купаться. Опять‑таки, выезжаем рано. В восемь утра мы на выезде из Казани, полдевятого уже на озере. Купаемся, пьем чай, едем на фитнес, занимаемся, идем там в баню и часам к одиннадцати-полдвенадцатого, когда многие еще спят, мы, бодрые, возвращаемся домой. Такой заряд бодрости остается, просто не ­передать!

Мне кажется, самое тяжелое в работе с людьми, как у меня, — это недостаток энергии. Это хоть и не физический труд, но очень энергоемкий! Общение с людьми бывает разное — положительное и не очень. «Батарейки» садятся, и энергия понемногу уходит. А занятия спортом, обливания, купание в холодной воде — меня, например, лучше всего заряжают позитивом и энергией на всю рабочую ­неделю.