Салман Гусейнов

Досье КС

Салман Гусейнов

Город: Йошкар-Ола (Республика Марий Эл)

Должность: генеральный директор аптечной сети ООО «Интерфарм»

Увлечения: путешествия, чтение, классическая музыка

Семейное положение: женат, пятеро детей

КС: Салман Авазович, вы уже 19 лет руководите аптечной сетью «Интерфарм». Расскажите, пожалуйста, с чего вы ­начинали?

Салман: До создания аптечной сети «Интерфарм» я занимался оптовой торговлей. Экономическая ситуация в девяностых была непростой, денег всем не хватало, и многие учреждения расплачивались бартером. Например, завод, производящий витамины, должен оплатить сырье на миллион рублей. Денег у завода нет, и он предлагает больницам купить свою продукцию. Им столько витаминов не нужно. Появляемся мы, забираем витамины, в Москве меняем на, допустим, перевязочные материалы. Таким образом мы получали массу товаров, но денег все равно не было даже на то, чтобы машину заправить. И то, что мы открыли свой первый аптечный пункт, было вынужденной мерой. В 1996 году в Йошкар-Оле было всего 15 аптек, а на рынках цвела «выездная торговля». Выглядело это так: за столом, покрытом почти чистой материей, сидела женщина в фуфайке и белом халате поверх и продавала лекарства, всего штук десять наименований. Лекарств не хватало, люди бегали по всем аптекам города в поисках прописанного врачом средства. В нашем первом аптечном пункте было сто наименований лекарств, а через год мы открыли аптеки, где уже было по семь тысяч наименований. К нам ездили из ближайших регионов и даже из Чебоксар, из Кировской области. А сейчас у нас ассортимент почти двадцать тысяч наименований, и это — обычное ­дело.

КС: Как дальше развивался «Интерфарм» и аптечное дело Йошкар-­Олы?

Салман: Развивалась и наша сеть, и другие. Вместо столиков выездной торговли стали появляться киоски. Требования были минимальными: полки, один-два холодильника. Постепенно мы открывали хорошие помещения. Там было уютно, обслуживали 2–3 провизора, работали консультанты в зале. Стали продавать не только лекарства, но и брендовую косметику, медицинские аппараты. Я помню, приехали представители одной компании и спросили: «Сможете продать 10 тонометров в месяц?». Мы их удивили: за месяц продали 120 штук (смеется). Это был интересный период, всё новое. Тонометры автомат, представьте себе! ­Новшество!

КС: А как к новинкам относились ­врачи?

Салман: Многие не доверяли. Бывало такое: покупает бабушка тонометр, а через день приходит возвращать. Говорит: «Вызывали скорую помощь, врач сказал, что эти аппараты неточно давление измеряют». Мы пришли к главному врачу, он разрешил нам продемонстрировать, как работают автоматические тонометры. Мы объяснили, как ими правильно измерять давление, показали, как это удобно, особенно когда больной лежит и результат нужен быстро. Тогда не было Интернета, почти не было конференций, да и возможности на них бывать у врачей тоже не было. Медицинские представители с рассказами о новшествах приезжали очень редко. Потом их стало много, и в 2011 году на законодательном уровне возможность общения представителей с врачами была ограничена. И они стали еще больше внимания уделять аптекам. У нас в аптеках каждую неделю по средам проходят встречи с производителями, они рассказывают о новинках нашим провизорам и ­фармацевтам.

КС: Есть ли сейчас среди сотрудников люди из тех, с кем вы начинали 19 лет ­назад?

Салман: Есть. Например, мой партнер Олег Александрович Морозов — как начинали вместе, так и продолжаем. С тех времен с нами главный бухгалтер, три ведущих провизора, а еще пятеро ушли на пенсию. Прежде чем взять человека на работу, веду с ним очень открытый и честный разговор, даже дверь не закрываю. Все сотрудники знают, что ко мне можно зайти в любое время, и я помогу всегда, чем смогу. Я по‑другому не могу, воспитан в комсомоле. Два года возил стройотряд в Сибирь: 90 человек мне нужно было накормить, проследить, чтобы ночью спали хорошо, потом сделать так, чтобы вернулись домой с хорошей зарплатой. Раз я руководитель, то должен отвечать не только за то, как сотрудники проводят рабочее время, но и за то, с каким настроением они вернутся на работу завтра. Если приходят на работу с домашними проблемами, я вызываю к себе, начинаем разбираться. Мама болеет — договариваемся с врачами, отец ушел из семьи — поддерживаем как можем, сына отчисляют — помогаем работу найти. Вчера вот пришел домой, и вдруг вспоминаю: у санитарки день рождения, а я не поздравил. Стал скорее звонить — вдруг еще в аптеке. Она так обрадовалась! Когда у руководителя день рождения, его весь город поздравляет, а поздравлять надо санитарку — ей важно. Я думаю, так поступать — правильно. Возможно, сотрудники дают мне даже больше, чем я им. Может, я думаю о себе слишком хорошо, пусть так. Но это очень здорово — понимать, что можешь сделать людей ­счастливее.

КС: Вы руководите вместе с партнером. Каково это? Как вам удалось за это время не ­рассориться?

Салман: Что такое два руководителя? В любое время ты свободен, есть кому тебя подменить и есть с кем посоветоваться. Мы часто видели, как люди дружили, создавали бизнес, а потом ссорились. А мы не дружили, просто создали бизнес и вместе работали. Когда у него был юбилей 50 лет, я впервые назвал его другом. Сейчас мы одна семья, отдыхаем вместе, знаем интересы, вкусы друг друга. Я пью только чай, он любит кофе. И я не пытаюсь навязать ему чай. У нас бывают разные мнения, но мы всегда находим компромисс, внимательно и спокойно слушаем друг друга. С годами мы оба научились уступать. Я не считаю, что если уступлю — проиграю. Между нами нет соперничества. Вопрос, на который мы ищем ответ: «Как нам будет лучше?».

КС: Какие у вас отношения с ­конкурентами?

Салман: Марийские компании очень дружно живут, я такого нигде не видел. Меня даже приглашали соседние регионы в качестве консультанта, чтобы дать рекомендации, как им объединиться. А то у них часто бывает так, что конкурент заходит — и они даже не здороваются. Мы же договариваемся, общаемся, проводим заседания, дружим. Когда мне было 50 лет, все пришли на юбилей и, я уверен, от души меня поздравляли. Вместе гораздо лучше — мы знаем, чем дышим. Например, у нас есть общий черный список: если сотрудник у меня в аптеке что‑то украл, он уже не устроится ни в одну марийскую аптеку. Однако сейчас пришли федеральные сети, вор идет к ним и говорит: «Зарплату три месяца не платят», и его берут. Хотя в нашей сети такого нет вообще, мы все годы, даже кризисные, выплачиваем зарплату каждый месяц. Но из федеральных сетей мне не звонят, их руководители не участвуют в наших заседаниях, обычно они в других городах. У них по 30–40 регионов, и они не считают, что нужно со всеми знакомиться и ­дружить.

КС: Что делают федеральные сети, чтобы конкурировать с местными ­аптеками?

Салман: Чтобы создать успешную аптеку, нужно три вещи: площадь, сотрудники и хорошие цены на лекарства. Аптек у нас много, хорошие места заняты. У всероссийских сетей один вариант — платить за аренду больше. На сегодняшний день 80 % нашей площади нам принадлежит, и это очень хорошая база. Второе — зарплата сотрудников. Как бывает? Например, у нас сотрудник получает 20 тысяч, федеральная аптека предлагает 30. Первые два месяца платят, а потом начинаются штрафные санкции, человек начинает получать столько же, а обратно возвращаться неудобно. Часто у крупных сетей не хватает работников. До 5 часов работает профессионал, а дальше — кто угодно. Был такой случай: мой коллега пришел в одну из федеральных сетевых аптек и увидел за первым столом неизвестную ему женщину. Так как город маленький, мы знаем почти всех фармспециалистов в лицо. Оказалось, что женщина — медсестра. Коллега написал в книгу жалоб вопрос: «Почему у вас в зале работает не фармспециалист?» и указал свой адрес для ответа. Ему ответили, что она его не обслуживала, а передала лекарство. Это низко. Я бы не стал так работать. И третий момент — цены. Федеральные сети могут открыть десять аптек и работать полгода в убыток за счет других регионов, дожидаясь, когда мы уйдем с рынка. В других странах есть защита предпринимательства. Например, в Австрии новая аптека должна находиться не ближе чем за 500 метров от уже существующей, а число клиентов аптеки после ее открытия должно быть не менее 5,5 тыс. ­человек.

КС: Поэтому вы не выходите в другие ­регионы?

Салман: Да. И еще потому, что, думаю, нас просто не хватит. Я уже говорил — нам важно все контролировать, знать, кто в каком настроении приходит на работу. Сейчас у нас 150 сотрудников, и мы справляемся. Были разные ситуации, долги, кризисы. Но какая бы ни была ситуация, я говорю сотрудникам: «Не бойтесь. Закроют нам этот канал, будем заниматься чем‑то другим». А как иначе? Мы же семья. И мне нравится, что им это нравится. Денег можно много заработать, но я не хочу быть их ­заложником.

КС: Салман Авазович, вы уже много лет принимаете участие во Всероссийском конкурсе профессионалов фармацевтической отрасли «Платиновая унция». В чем для вас ценность этого конкурса и как вы попали в ­жюри?

Салман: Когда‑то Олег Александрович увидел в газете, что такой конкурс проводится. Мы решили принять участие, и, совершенно неожиданно, стали «Аптекой года». Когда меня попросили обратиться к присутствующим с речью, я и сказать ничего не смог, кроме того, что очень хочу позвонить коллективу и рассказать, какие они герои. С того дня нас включили в жюри. Когда я стал экспертом, убедился, что там никто никогда не проплачивает победу. Думаю, будет здорово, если в конкурсе будет участвовать больше людей — чем больше конкуренция, тем лучше. Каждый год я знакомлюсь с огромным количеством креативных компаний и людей. Мне нравится общаться, делиться опытом, узнавать ­новое.

КС: Поделитесь, пожалуйста, примерами улучшения качества обслуживания в ­аптеках?

Салман: У нас есть ряд акций, направленных на гипертоников. Людей непросто заставить принимать лекарство вовремя, и представители аптек звонят, напоминают, что пора покупать лекарства. Также у нас в аптеках есть уголок для постоянных клиентов — там наши сотрудники рассказывают, какие новости, какие врачи появились. А вот идея из зарубежного опыта. Захожу в аптеку в Стамбуле, а навстречу мне женщина. Как оказалось, заведующая. У нее прямо в зале столик с ноутбуком. Заходят постоянные клиенты, они общаются. У них там нет сетевых аптек, эта заведующая не может открыть вторую. Может быть, мы когда‑нибудь к этому придем. Нет смысла открывать аптеку на аптеке, нужно повышать уровень ­сервиса.

КС: Салман Авазович, что планируете реализовать в 2016‑м ­году?

Салман: Хочешь насмешить Бога — расскажи ему о своих планах. У меня счастливая семья, надежная жена, пятеро детей, прекрасный коллектив, мы с семьей путешествуем. Держаться на том уровне, на котором я сейчас, — уже победа. Хочется, чтобы у детей был широкий кругозор, чтобы они умели получать удовольствие от того, что рядом. Я часто привожу пример: художник нарисует дерево, повесит картину на стену, все смотрят, восхищаются. А когда мимо этого дерева по улице проходят, не замечают. Мне бы хотелось, чтобы дети замечали. Мы с семьей мечтаем побывать на Камчатке — увидеть вулканы, посмотреть, как медведь рыбу ловит. Помню, в детстве мы с родителями все каникулы проводили в небольшой деревне в горах Азербайджана, на границе с Арменией и Ираном. Там кругом камни, а за деревьями — гора, каменный пояс. Мне все время казалось, что если туда подняться, то можно увидеть Бога. Поднялся. Бога не видел, но... Вся земля под ногами. Хочется подниматься на самую высоту, где дух захватывает. Хочется, чтобы в стране был мир, границы были открыты, чтобы можно было встречаться где угодно, ездить в гости и принимать гостей. Хочется, чтобы близкие всегда были здоровы. Это самая большая мечта. Когда я спрашиваю у своего папы, что ему подарить, он говорит: «Что ты можешь для меня сделать? У меня все есть. Дайте только одно — повод вами гордиться». От своих детей хочу того же. А в бизнесе хочу, чтобы люди шли на работу и понимали, что это надолго, ­навсегда.