Скрытые возможности

Любому руководителю приятно, когда его подчиненные бурлят идеями, с охотой берутся за трудновыполнимые задачи и думают не только о собственном благополучии, но и об успешности компании в целом. Однако и выстраивая отношения с таким «звездным» коллективом, руководитель может совершить немало ошибок. Наглядный пример того, как не надо поступать, показывает мультфильм «Вовка в Тридевятом царстве», в котором недостаточно подробные инструкции «авторитарного руководства», помноженные на чрезмерный энтузиазм Двоих-из-ларца, дали странные результаты: вроде и дрова с огоньком замесили, и тесто добросовестно порубили, а вышло все равно не то. Вот и получается, что взрастить инициативу в коллективе – это одна проблема, а направить ее в нужное русло – другая. С чего же начать?

 

Наши эксперты:

Нелли Власова, к.п.н., бизнес-консультант по управлению Центра «Харизма» (Новосибирск)

Наталья Лаптева, начальник отдела персонала сетей аптек «36,7» и «Максавит» (Нижний Новгород)

Владимир Парменов, директор ЗАО «Аптека "Северная"» (Саратов)

Всем и каждому

Для начала следует разобраться с некоторыми стереотипами относительно того, кто может проявлять инициативу: существует мнение, что эта способность напрямую зависит оттого, в чем состоит выполняемая подчиненными работа. И действительно, сложно представить инициативного грузчика или водителя поезда, куда проще – деятельного менеджера по продажам. Однако, как показывает практика, энергичные работники встречаются везде. Наталья Лаптева, начальник отдела персонала сетей аптек «36,7» и «Максавит» (Нижний Новгород), замечает: «Да, креативностью и творческими способностями обладают не все люди, но выдвигать предложения и проявлять инициативу способен любой человек».

Нелли Власова, к.п.н., бизнес-консультант по управлению Центра «Харизма» (Новосибирск), поддерживает эту точку зрения и считает, что возможности проявления инициативы не зависят от специфики деятельности, так как ориентированы не на нее, а на природу человека: «Учет специфики может быть только в одном – в принадлежности людей к классу рабочих, специалистов или управленцев, но и тут инициативы грузчиков и дизайнеров отличаются друг от друга, по сути, только мерой творчества. Уровень инициативы работника также не зависит от направленности деятельности компании и ее величины: в маленьком коллективе всего лишь легче заметить как активность, так и пассивность работников. Однако безусловна зависимость инициативности работника от его личностных устремлений, от корпоративной культуры предприятия, стиля руководства и того, пользуется ли начальство современными методами управления рабочим процессом».

С какими инициативами может выступать работник? В первую очередь, с теми, которые касаются непосредственно его работы, считают руководители: «Я стараюсь, чтобы работники самостоятельно принимали как можно больше решений – тех, что в их компетенции, конечно, – говорит Владимир Парменов, директор ЗАО «Аптека "Северная"» (Саратов). – Например, предложения фармацевтов мы рассматриваем в первую очередь, так как они общаются напрямую с клиентами, которые говорят – там-то и там-то у вас нехорошо, и к этому обязательно нужно прислушиваться. К примеру, в одной аптеке у нас работали две кассы – поступило предложение поставить третью, потому что два первостольника не успевали обслуживать посетителей аптеки».

Нелли Власова считает, что сложно ограничить инициативу работников рамками должностных обязанностей, ведь в коллективе все зависят друг от друга: «Привычные должностные инструкции, где указаны лишь виды деятельности и функции специалистов, зачастую не отражают взаимосвязей и координации между специалистами и отделами. А на самом деле нет ни одной должности, которая бы работала в одиночку – все работники отвечают за конечный продукт компании. И если сбытовики обратились с предложением к рекламщикам или маркетологам, то это идет на пользу всей компании и каждому из них в отдельности».

Кто везет, на том и едут

То, что инициативные работники – на вес золота, работодатели, как правило, начинают понимать лишь тогда, когда проявления инициативы сходит  на нет. Если планерки больше напоминают опрос двоечников по классному журналу, руководителю стоит серьезно задуматься над тем, почему в его коллективе не торопятся сворачивать горы и поворачивать реки вспять.

Главная причина непроявления инициативы, по мнению самих работников, – низкая мотивация. И их можно понять: если работодатель уверен в том, что наличие оплачиваемой работы само по себе уже должно быть пределом мечтаний, он зачастую предпочитает не хвалить, а ругать своих подчиненных, и следствием такого отношения может стать боязнь работников проявить себя. Владимир Парменов уверен, что самое сложное для руководителя – побороть уверенность работника в том, что инициатива всегда наказуема: «В нашем обществе инициатива никогда не поощрялась: сначала ребенку – из самых благих побуждений! – говорят “не трогай”, “не лезь”, а потом он и вовсе отвыкает самостоятельно предпринимать что-либо, заключая, что так жить проще. Воспитание инициативы в человеке, привыкшем к негативной мотивации, – это тяжелый труд, в котором далеко не все зависит от работодателя. А уж если и с ним не повезло – откуда же возьмется инициатива в коллективе?».

Действительно, в компании, где излишнее проявление инициативы чревато безвозмездной сверхурочной работой, да еще и нагоняем в случае неудачного ее выполнения, основная нагрузка падает как раз на «оставшихся в живых» энтузиастов, в полном соответствии с неписаным законом «кто везет, на том и едут». Неудивительно, что при таких исходных данных проявлять себя никто особо не торопится.

«Поручая подчиненному какое-либо дело, руководитель больше всего озабочен его выполнением – поэтому, в соответствии с законом экономии энергии, нагружают как раз тех, кто делает все быстро и качественно. Однако таким образом руководитель “обделяет” остальных подчиненных – они не развиваются и приучаются к пассивности, соответственно, команда, на которую руководитель может положиться, не формируется. А между тем, в случаях, когда необходимо не только получать прибыль, но и обеспечивать финансовую устойчивость, выигрывают только те руководители, которые думают и о будущем, распределяя задания и полномочия, – комментирует Нелли Власова. – Отдельный совет активистам, жалующимся на цейтнот и перегрузку: такое положение дел свидетельствует о мере вашей востребованности, значимости и ценности, а напряженный труд – это лестница к личностному, профессиональному и карьерному росту. Радуйтесь!»

Медаль за активность

К чести работодателей, многие из них все-таки понимают, что как-то поощрять хорошую работу сотрудников нужно. В российских компаниях предпочитают стимулировать инициативность системой оплаты труда: это позволяет отметить достижения сотрудников и не платить лишних денег тому, кто их не заслуживает. В благоприятных условиях, материальное поощрение действительно рождает у работников чувство благодарности, что положительно сказывается на уровне инициативы. Однако Наталья Лаптева и Владимир Парменов признают, что отношения работодателя и работника несколько шире, чем отношения того, кто работает, и того, кто работу оплачивает, – соответственно, и способы мотивации должны быть не только материальными.

По мнению Нелли Власовой, главное условие эффективной мотивации – восприятие руководителем подчиненного не как исполнителя, а как инвестора своей энергии, интеллекта и таланта: «В России до сих пор господствует механическая парадигма управления, при которой организация воспринимается как механизм, а люди, работающие в ней, – как винтики. В такой структуре вся мотивация ограничивается “кнутом” (всевозможными угрозами и наказаниями) и “пряником” (в виде материальных вознаграждений). Эти классические виды воздействия настолько девальвировались, что практически не работают: на дворе информационная эра, где две трети всех ценностей добываются работой не мускулов, но мозга, а он включается исключительно добровольно, и слабо реагирует на премии или другие материальные бонусы. Это заставляет менеджеров смещать акценты в сторону ценностно-целевого управления, отказываться от репрессивной системы контроля, осваивать способы признания заслуг и усилий, учитывать идеи, развивать инновационный и командный дух сотрудников. Все эти методы сегодня доступны – было бы у управленцев желание их изучать».

Копилка идей

Итак, представим, что вы достигли такого уровня мотивации, что сотрудники выстраиваются перед вами в очередь, дабы предложить свои идеи. Конечно, далеко не все задумки придутся вам по душе – что-то уже неактуально, на что-то явно не хватит материальных средств или других ресурсов компании. Но не торопитесь отклонять такие идеи сразу же по поступлении – лучше запишите их, а потом перечитайте: это поможет вам по-новому взглянуть на предложение подчиненного. «Любые инициативы, которые идут во благо компании всегда обсуждаются, разбираются и, если в данный момент они не совсем актуальны, отправляются в своеобразную “копилку идей”, к которой мы возвращаемся время от времени», – говорит Наталья Лаптева. По ее мнению, нужно не столько критиковать идею, сколько давать подчиненному возможность ее изложить: «Как правило, бывает достаточно подвести работника к самостоятельному выводу, тогда он поймет, в чем заблуждался, но останется инициативным и будет радовать вас новыми интересными идеями».

Бизнес-консультант Нелли Власова рекомендует руководителям хвалить работников уже просто за то, что они пришли с инициативой, и только потом высказывать конструктивную критику: «Не стоит сразу давать негативную оценку или ставить крест на идее – лучше всего задавать вопросы по поводу верности самого принципа, на котором базируется идея, по поводу ресурсов и условий, требуемых для ее реализации. На эти вопросы новатор должен ответить самостоятельно. Имейте терпение выслушивать даже бред – считайте, что это ваши инвестиции в инновационный дух коллектива. Вспомните, что у Билла Гейтса существует практика выдавать самую большую премию за самую бредовую идею, закончившуюся ужасным провалом. Почему? Потому что инновация – это по определению нечто такое, что не может укладываться в рамки традиционных представлений. Да, с творческими людьми трудно жить, ими сложно управлять, но их энергия принесет вам идеи, которые могут увеличить прибыль компании в разы. А послушное большинство способно утянуть компанию на дно».

«Второй шанс» для активиста

Самое страшное, что может сделать руководитель, – проявить равнодушие к творческим порывам сотрудников: это чревато не только падением уровня энтузиазма в коллективе, но и неумелым воплощением инициатив – последнее часто происходит именно из-за того, что руководитель «проморгал» начало их реализации или вовремя не обсудил с подчиненным его текущие проблемы. Однако в случае неудачи не стоит посыпать голову пеплом или увольнять «отличившегося» работника – лучше предоставить ему шанс все исправить и оказать необходимую для этого поддержку.

«Каждый человек ошибается. Но это не значит, что после этого надо ”закрутить гайки”, – считает Владимир Парменов. – Я против публичных раскаяний, потому что много раз видел людей, которые вроде бы и сожалеют о содеянном, а потом делают то же самое. Главное – чтобы человек понял, что сделал не так, и если он это понимает – я всегда дам ему и второй, и третий шанс, если будет такая необходимость». Такого же мнения придерживается и Наталья Лаптева: «Степень свободы действий, предоставляемая сотруднику, зависит от его квалификации и опыта: кого-то нужно контролировать в процессе всей работы, с кем-то достаточно обсудить все шаги лишь на начальном этапе, а у кого-то можно оценить уже готовый результат. Неуместная инициатива – это та, результат которой негативно повлиял на процесс работы, и после проявления такой инициативы я буду более тщательно контролировать деятельность этого сотрудника. Если он сделает правильные выводы, то шанс в дальнейшем у него будет точно».

Однако если провал все-таки случается, кого в этом винить, руководителя или подчиненного? «Ответ однозначный – во всем и всегда виноват только руководитель, – уверена Нелли Власова. – Да, люди могут не выполнить задание или совершить ошибку. За это они отвечают перед собой. И руководителя не должно волновать, чувствуют они свою вину или нет – главное, чтобы начальник чувствовал свою ответственность за плохие результаты. Если он списывает все неудачи на работников, значит, он переложил на них свою ответственность и встал в позицию жертвы. А если руководитель полностью отвечает за результат, значит, он сам встал за штурвал и понимает, что на самом деле за фразой “они не способны” стоит “я не умею подбирать людей адекватно сложности заданий”, за “они не умеют” – “у меня не поставлена работа по обучению персонала”, а за “они не хотят” – “моя система мотивации не работает”. Таким образом, принятие на себя ответственности заставляет руководителя совершенствовать свою управленческую деятельность».

Найти баланс

Работодатели зачастую балансируют между двумя противоположностями: ввести жесткий контроль – придется одобрять каждый шаг работников, дать им полную свободу действий – а руководить тогда как? Лучше избегать и первого, и второго. Всегда есть третий вариант, уверены эксперты, но для того чтобы найти его, возможно, придется поменять представление об организации труда в целом. Ведь, чтобы дать работнику проявить себя, придется учитывать не только его активность, ответственность, инициативность и самодисциплину, но и то, благоприятна ли среда для проявления этих прекрасных качеств – в неподходящих условиях инициатива может загнить на корню. «Увольнение неинициативных – это не выход: если руководитель продолжит работать при помощи “кнута” и “пряника”, на смену “впавшим в немилость” работникам придут точно такие же. Привычный стиль управления хорош на войне и на пожаре. В остальных случаях он воспитывает только либо повстанцев, либо рабов. Помните – ваши подчиненные пластичнее, чем вы думаете: их нельзя переделать, но можно воспитать, а потом – удивиться результатам», – советует Нелли Власова.