Поручите это мне!

Для того чтобы справиться со своими обязанностями в полной мере и в установленные сроки, иным руководителям пришлось бы несколько раз себя клонировать: помимо ежедневной рутины, нужно уделять время решению стратегических задач и собственному профессиональному росту, не говоря уже о том, что руководителю, как и любому другому живому человеку, полезно иногда видеться с семьей/друзьями и спать. Не под силу переделать рабочие дела самостоятельно? Для этого существует такой инструмент, как делегирование — возможность перепоручить часть собственных дел тем, кто справится с ними почти так же хорошо, как вы, а то и лучше ­­­вас.

Заменить «незаменимого»

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью делегировать, или перепоручить, свои обязанности подчиненным. Но далеко не все делают это правильно и вообще делают, считает психолог-психоаналитик Мария Глебова: «Делегирование в России — это потенциальная зона роста: у нас все еще немало "незаменимых" руководителей, не желающих или не умеющих распределять свои обязанности между подчиненными. Такие лидеры замыкают все на себе, "парализуя" профессиональный рост в коллективе: их подчиненные, отученные проявлять инициативу, привыкшие, что "начальник все сделает лучше", просто не в силах полноценно заменить его в случае чего. Очевидно, что такое отсутствие преемственности в коллективе — серьезная угроза для любого ­­­дела».

Валентина Ульянова

Причины того, почему заведующие аптеками не делегируют обязанности, могут быть разными. К примеру, по результатам оптимизации штата в аптеке, кроме заведующей, осталось два человека — много им не перепоручишь. Или руководитель работает в сельской аптеке, где сотрудники могут быть недостаточно компетентны для выполнения порученных им дел. Но даже в этом случае, я считаю, делегировать обязанности необходимо, ведь делегирование не просто удобно руководителю — оно «работает» на благо всего ­коллектива.

Среди основных причин «незаменимости» заместитель генерального директора ГП НО «Нижегородская областная фармация» по коммерции Валентина Ульянова выделяет боязнь конкуренции: «Такой руководитель не делегирует полномочия, так как боится, что подчиненный справится с обязанностями лучше. Этот страх можно опознать по коллективу: как правило, те, кто срабатывается с таким руководителем, намного слабее как профессионалы. В нашей сети справиться с этим помогают тренинги уверенности в себе, а также напоминание о том, что "незаменимость" руководителя — это всего лишь иллюзия: именно успешное делегирование — один из залогов того, что заведующая или руководитель отдела останется на своем месте. Ведь плановые показатели работы, на которые аптека или отдел должны выйти к концу месяца, квартала или года, — это показатели работы всего коллектива, и если в коллективе руководитель "тянет одеяло на себя" — это не преминет отразиться на ­­­результатах».

«Разгружаем» личный график

Требуется: распределить обязанности между подчиненными таким образом, чтобы в ведении руководителя остались те из них, что непосредственно связаны с управленческими ­­функциями.

Зачем это нужно: у руководителя коллектива, как и у его подчиненных, 24 часа в сутках, и нужно разумно распорядиться ими, чтобы продолжать эффективно работать. И, конечно, руководитель должен иметь возможность уехать на выходные, уйти в отпуск или на больничный, будучи уверенным, что коллектив нормально переживет его ­­отсутствие.

• непосредственно управляем. «Оптимально разделить обязанности таким образом, чтобы все стратегически важные задачи остались у руководителя, а второстепенные были делегированы сотрудникам, — советует бизнес-тренер Людмила Городничева. — Имеет смысл делегировать те функции, которые может выполнить сам сотрудник: к примеру, выделить наиболее популярные товарные позиции, собрать данные для отчета». Мария Глебова поддерживает: «Генеральный директор может составить прекрасный отчет, но он потратит на это время, которое мог бы посвятить разработке стратегии, и силы, которые мог бы вложить в новое направление работы. Директор должен заниматься теми делами, которые не сделает сотрудник нижнего звена, способный успешно свести цифры в одну табличку. В целом руководитель может делегировать все, кроме своих прямых уникальных функций: если что‑либо может быть выполнено подчиненным хотя бы на 70 %, это можно ­­делегировать».
• освобождаемся от рутины. Если вас не прельщает необходимость лично следить за порядком в каждом аптечном шкафчике — делегируйте это подчиненным, оставив за собой функцию контроля, а сами займитесь более сложными делами, советует Мария Глебова: «Идеальный вариант, когда рутинная обязанность перепоручается тому, кому она нравится: то, что руководителю кажется ужасно тоскливым и отнимающим много энергии, может оказаться как раз тем, что подчиненный может сделать легко. Но даже в этом случае лучше четко объяснить, чем это важно и какую пользу от этого получит сам ­­сотрудник».
• занимаемся самообразованием. Если руководителю нужно съездить в командировку, на курсы повышения квалификации, получить дополнительное образование или просто взять отпуск на пару недель, у него должны быть ресурсы, позволяющие это сделать. Получить их можно только в том случае, если коллектив имеет возможность временно «заменить» собой руководителя, уверена Мария Глебова: «Если вы ушли в отпуск и без вашего личного присутствия всё развалилось — проверьте "настройки" своего коллектива: возможно, что‑то работает неправильно, и в первую очередь — вы, как руководитель, поскольку не научили подчиненных без себя ­­обходиться».

«Прокачиваем» сотрудников

Мария Глебова

В современном бизнесе есть уклон в сторону полного делегирования, включая делегирование ответственности за выполнение. Это предполагает, что руководитель дает человеку проект, за который тот будет в ответе, то есть делегирует и право на ошибку. С одной стороны, это ощутимые риски, с другой — это сильно «взрослит» подчиненного и облегчает жизнь руководителя, потому что подчас контролировать — это все равно что самому сделать на второй раз, плюс раздражение от того, что подчиненный многое делает не так, как сделали бы ­вы.

Требуется: делегировать обязанности с пользой для подчиненных.

Зачем это нужно: это имеет смысл, если вы хотите быть не «первой ученицей в классе», а руководителем сильного коллектива, уверена Валентина Ульянова: «Нет такого, что я, как руководитель, не могла бы поручить своим замам, и я уверена, что разнообразие задач, которые они в состоянии выполнить, говорит о том, что они сильны как ­­профессионалы».

• развиваем всех, а не одного. Постоянные просьбы руководителя, обращенные к одному и тому же сотруднику, будут раздражать остальных, предупреждает Людмила Городничева: «Когда одному сотруднику поручаются обязанности, а другому — нет, в коллективе может возникнуть ревность: любимчика назначили». «Как руководителю коллектива вам важно уметь делегировать функции, опираясь на сильные стороны каждого из своих подчиненных: допустим, один из ваших сотрудников настолько коммуникабелен, что сможет легко справиться с опросом клиентов, а другой достаточно педантичен для того, чтобы доверить ему ведение графика температур», — советует Мария ­­Глебова.
• ищем «точки роста». С другой стороны, вовремя разглядеть в человеке потенциал и поручить ему такую обязанность, которая позволила бы ему развиться в этом направлении, — куда лучше, чем поручать ему то, в чем он и так уже силен, уверена директор аптечной сети «Аптека 03» Олеся Калиянц: «Очень важно найти такую точку роста, где человек мог и хотел бы себя проявить: делегирование такого рода позволяет раскрыть потенциал сотрудников, которых заведующая впоследствии может рекомендовать на более высокую ­­должность».
• доверяем новичкам. Доверить обязанность тому, кто не имел с ней дела ранее, может быть довольно сложным для руководителя, комментирует Мария Глебова: «Конечно, психологически комфортнее поручить задачу тому, кто ее уже выполнял. Да, возможно, не стоит с ходу поручать новичку-энтузиасту задания, связанные с финансовыми рисками, или то, что требуется непременно хорошо сделать с первого раза. Но если ваша задача — развивать сотрудников, вы должны быть готовы к разумному риску: даже если ваш подчиненный выполнит поручение не так, как вам хотелось бы, он приобретет ценный опыт, который поможет ему в ­­дальнейшем».

Эффективно контролируем

Олеся Калиянц

Заведующая аптекой не распределяет премиальный фонд, поэтому вознаградить первостольника за выполнение делегированных обязанностей ей сложно: если первостольник выходит работать за заведующую в ее отсутствие — это ему оплачивается, а если ему делегируется какая‑либо из обязанностей заведующей — то на добровольных началах, за опыт и за возможность профессионально расти. Говорить о делегировании ответственности в пределах аптеки также не приходится: даже если заведующая поручила фармацевту следить за аптечным шкафчиком, за порядок в нем отвечает все равно она ­сама.

Требуется: наладить эффективную систему контроля выполнения подчиненными своих ­обязанностей.

Зачем это нужно: У большинства руководителей нет времени на то, чтобы постоянно стоять за спиной у своих подчиненных: хочется, чтобы коллектив работал как автономная система, при минимальном контроле. Однако на практике оказывается, что «пустить на самотек» работу коллектива в любом случае не получится, а истинным мерилом эффективности системы контроля будет конечный результат работы каждого подчиненного в отдельности и всего коллектива в ­целом.

• подходим к контролю индивидуально. Если вы знаете своих подчиненных, вы уже, вероятно, поняли, какая система контроля работает в отношении каждого из них, уверена Валентина Ульянова: «Когда мы обучаем руководителей низшего звена, мы говорим с ними о том, что учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника — это намного эффективнее, чем применять одну и ту же схему ко всем. Единой схемы контроля нет, как нет единой системы воспитания детей: нужно просто хорошо знать свои кадры, и тогда вы поймете, над кем нужно "стоять с палкой", проверяя его работу через короткие промежутки времени, а кому достаточно доступно объяснить, к чему он должен прийти, и через две недели проконтролировать ­результат».
• подробно инструктируем. Приступая к выполнению задачи, ваш подчиненный должен четко понимать, что именно нужно сделать, в какие сроки, а самое главное — зачем. Так что инструктаж — обязательная процедура вне зависимости от того, как именно вы планируете осуществлять контроль за работой подчиненного. «Делегируя задачу, руководитель должен объяснить, каких результатов он ждет от подчиненного, спросить, какие ресурсы потребуются для ее выполнения, а в конце инструктажа пригласить обращаться за помощью и с вопросами в случае необходимости», — советует Людмила ­Городничева.
• назначаем точки контроля. Если проект планируется протяженный или сотрудник выполняет данную задачу впервые — оптимально будет назначить несколько «контрольных точек» в процессе реализации проекта, комментирует Мария Глебова: «Если человек никогда не занимался этим видом деятельности, не стоит делегировать ему задачу полностью — лучше делегировать с контрольными точками. К примеру, договориться, что вы будете встречаться раз в неделю и обсуждать ход работ. Во-первых, это заставляет работника собраться и что‑то подытожить для себя, во‑вторых, руководитель получает возможность следить за ходом работ и делать выводы. И, конечно, не пропускайте точки контроля, если уж вы их назначили: контролировать непоследовательно — это все равно что не контролировать ­вообще».
• правильно перепоручаем. Перепоручение ранее делегированных обязанностей часто связано со стрессом как для подчиненного, который с ними не справился, так и для руководителя, которому приходится экстренно искать «дублера». Если вы не уверены в компетенции подчиненного, лучше поручить ему не всё дело, а какой‑то из его этапов, советует Мария Глебова: «Окончание этапа — это та контрольная точка, которая позволит определить, стоит ли подчиненному продолжать работу дальше или стоит признать его работу завершенной, похвалить за то хорошее, что было, и поручить следующий этап кому‑то другому. Если же речь идет о делегировании ежедневных обязанностей, лучше заменить одни на другие, акцентируя внимание на новой задаче, а не на ­старой».
• анализируем достигнутые результаты. Если сотрудник сделал задание по‑своему, но достиг требуемого результата в установленные сроки, не стоит его критиковать — возможно, он привнес что‑то новое в процесс решения задачи. Если же сотрудник не достиг желаемого результата — нужно проанализировать, что стало причиной, и только после этого делать выводы, говорит Олеся Калиянц: «Если сотруднику не хватило профессионализма или опыта — можно задуматься о повышении его квалификации. А если человек работал спустя рукава — можно поразмыслить над эффективностью системы контроля, которая была к нему применена, а также над тем, что стало причиной его низкой ­мотивации».

Полезный инструмент

В подавляющем большинстве случаев, по мнению экспертов, делегировать обязанности не только можно, но и нужно. Ведь это позволяет руководителю решить сразу несколько важных задач: соразмерно распределенные обязанности выполняются быстрее, подчиненные получают возможность профессионально расти, а руководитель освобождает время для управленческих задач — как итог, коллектив работает более ­эффективно.