Повод для обсуждения

Наш эксперт

Людмила Городничева

Город: Москва

Бизнес-консультант, сертифицированный коуч, управляющий партнер компании «Right Solution»

Эффективный инструмент для решения задач или скучная формальная встреча, на которой все, кроме заведующей, рисуют рожицы в блокнотах? Каким будет совещание в аптеке, зависит от правильного подхода и грамотной организации этих регулярных встреч. Для того чтобы привлечь внимание сотрудников и сделать планерку максимально эффективной, вовсе необязательно раздавать шоколад в качестве премии за присутствие. Достаточно знать несколько самых важных составляющих продуктивного совещания. Каких именно — читайте прямо ­сейчас!

Цель: не откуда, а куда

«У любого совещания должен быть четкий ответ на вопрос «зачем мы все здесь собрались?» — говорит бизнес-тренер Людмила Городничева. — Цель при этом всегда должна быть позитивной, даже если главным поводом стал абсолютный провал по продажам в прошедшем месяце. Помните: мы собираемся для того, чтобы обсудить не то, от чего мы идем, а то, куда мы идем и что нужно сделать, чтобы прийти к нужному ­результату».

Прежде чем назначить встречу, продумайте, зачем она нужна и какого результата вы от нее ждете. Чем конкретнее цель, тем больше шансов ее достичь. Все, что начинается со слов «подумать», «обсудить», «прикинуть» — неудачная цель совещания. «Решить», «составить», «принять», «оценить», «выбрать» — правильно сформулированная цель, поскольку подразумевает конкретный результат. Поэтому «обсудить текущие вопросы» нужно заменить на «утвердить план на следующий месяц, оценить результаты квартала, решить, кто будет участвовать в конкурсе "Фармацевт года"». Тогда и сотрудникам будет понятно, для чего нужна эта планерка, и вам легче оценить ее ­результативность.

Организатор: управляй дискуссией

У совещания, как у любой деловой встречи, должен быть руководитель. Даже в самом демократичном коллективе собрание нуждается в элементах авторитарного режима, дабы не превратиться в бессмысленную эмоциональную шумиху. Особенно это важно при обсуждении проблемных вопросов, когда атмосфера накаляется и каждому хочется высказаться, не дожидаясь пока закончит говорящий. «Дискуссия должна быть управляемой, — говорит Людмила Городничева. — В противном случае эмоции убьют весь конструктив и не просто сделают совещание бесполезным, но и оставят неприятные впечатления у ­участников».

Руководителем встречи может быть заведующая аптекой как сотрудник, обладающий авторитетом. Руководитель задает повестку и заранее сообщает о ней всем участникам, дает слово присутствующим в определенном порядке, следит за таймингом выступлений и тем, чтобы разговор не уходил в сторону. И, конечно, при обсуждении конфликтных тем не дает встрече превратиться в горячий спор с переходом на ­личности.

Чтобы избежать ситуаций, когда дискуссия выходит из‑под контроля, важно разделять вопросы на те, которые стоит выносить на общее совещание, и те, которые лучше обсудить индивидуально. «Если речь идет, например, о падении уровня продаж, и план не выполняется из‑за одного конкретного сотрудника, ни в коем случае не надо устраивать общее разбирательство, — советует бизнес-тренер Людмила Городничева. — Лучше пригласить этого сотрудника на отдельный разговор. Основной посыл при этом не должен звучать как "ты плохой, я хороший". Встреча будет продуктивнее, если провести ее в формате коучинга, то есть выступить наставником, заинтересованным в своем сотруднике, обсудить проблемы и помочь найти ­решение».

Тайминг: время ­– деньги

«Идеальное время планерки — 30 минут один раз в неделю, в один и тот же день, — рекомендует Людмила Городничева. — Оптимальным станет начало недели, понедельник или вторник, когда все еще полны сил и готовы обсуждать результаты прошедшей недели. Время лучше выбрать в первой половине дня, но не слишком раннее, 11–12 ­часов».

Наш эксперт напоминает: чем реже вы проводите планерку, тем больше вопросов для обсуждения копится у вас и ваших коллег, а значит, увеличивается длительность каждой встречи, эффективность при этом падает. Конечно, если поводом для собрания становится более серьезная тема, например, изменения в структуре управления аптечной сети, стоит закладывать больше ­времени.

• Начинайте совещание вовремя, даже если кто‑то из коллег ­опаздывает.
• Ограничивайте время и заранее предупреждайте говорящего о том, сколько времени у него есть на выступление. Оптимальный регламент — 5–7 ­минут.
• Если на повестке большой серьезный вопрос и встреча затягивается, лучше сделать перерыв, чтобы дать участникам обдумать услышанное перед тем, как ­высказаться.
• Оставляйте 7–10 минут для подведения итогов встречи руководителем ­совещания.

Состав участников: программа минимум

Еще одно золотое правило продуктивной встречи — минимальное количество участников, с максимальным уровнем влияния на вопрос. «Серьезные вопросы лучше обсуждать с руководителями подразделений, а они в свою очередь донесут информацию до подчиненных», — советует Людмила ­Городничева.

Состав определяется исходя из цели, поэтому прежде, чем пригласить коллег на встречу, подумайте, как их присутствие повлияет на результат. Если полноценное совещание может состояться без конкретного сотрудника, не нужно его приглашать. Повестку лучше обозначить заранее, чтобы дать участникам возможность подготовиться и максимально сориентироваться в теме. Если вводятся новые правила, нормы, прайсы, графики дежурств и т. д., лучше заранее разослать участникам все материалы для ознакомления. Тогда на встрече они смогут задать обдуманные вопросы, высказать свое мнение и предложить варианты решения ­вопроса.

Формат и порядок

Рабочие встречи можно условно разделить на 4 типа, и часто они становятся разными этапами одного ­совещания.

Доклад. Информацию доносит один участник, остальные принимают ее во внимание, оценивают, задают вопросы. Пример: заведующая аптекой сообщает об изменениях правил отпуска препарата, который до этого был безрецептурным, а теперь отпускается только по ­рецепту.

Обмен информацией. По сути — несколько докладов более сжатого регламента на одну и ту же тему. Пример: фармацевты рассказывают, как в их смену покупатели реагировали на изменение правил отпуска данного препарата, с какими ситуациями пришлось столкнуться. Такой формат позволяет получить более широкую картину, проанализировать ­ситуацию.

Обсуждение. Каждый из участников по порядку высказывается по поводу заданной темы, предлагая пути решения вопроса. Пример: уже упомянутое изменение вызвало много конфликтных ситуаций с покупателями, фармацевтам пришлось работать с возражениями, объяснять, что отпуск этого препарата осуществляется строго по рецепту. Заведующая и фармацевты комментируют ситуацию с разных сторон, высказывая мнение по поводу обозначенной проблемы в поисках ­решения.

Мозговой штурм. Присутствующие ищут решение проблемы, высказываясь в хаотичном порядке, предлагая самые неожиданные варианты и не оценивая предложений друг друга. Принимаются любые варианты, и в результате из огромного числа вариантов выбирается несколько подходящих. Пример: нужно решение для снятия напряжения в связи с тем, что покупатели не могут привыкнуть к усложнению процедуры покупки препарата, ставшего рецептурным. Сотрудники аптеки предлагают варианты замены препарата, обсуждают варианты ответов на претензии покупателей и объяснение новых правил отпуска простым языком (почему нужно идти к врачу за рецептом), предполагают, с какими еще претензиями могут столкнуться. В результате вырабатываются стандартные ответы на возможные возражения, которые помогают минимизировать ­конфликты.

Формат совещания должен соответствовать цели. Если задача — всем вместе выработать решение проблемы, то получасовой монолог заведующей аптекой — неподходящий вариант. Но он вполне подойдет для того, чтобы сообщить сотрудникам о том, как со следующего месяца изменится система мотивации ­сотрудников.

Если состав участников и формат совещания всегда одинаков, лучше, если встреча будет иметь определенную структуру и вопросы будут обсуждаться в установленном порядке. Начинать лучше с более легких регулярных тем: заявки, заказы, график дежурств на неделю, Лена вышла из отпуска, и мы все рады ее видеть. На обсуждение должно уходить минимум времени, но достаточно, чтобы сотрудники вовлеклись в процесс и подготовились к более сложным вопросам. Завершать встречу важно подведением ­итогов.

Результат: что ­изменилось?

«У совещания должен быть результат. Никто не хочет каждую неделю тратить 30–40 минут своего времени на встречи, не видя результата. Сотрудники очень быстро либо начнут их игнорировать, либо будут относиться формально, зевая и разрисовывая странички в ежедневнике все полчаса», — говорит наш эксперт Людмила ­Городничева.

Результат важно фиксировать. Для этого лучше записывать все ключевые вопросы и принятые решения по ходу встречи и в конце озвучить их с назначением ответственных за выполнение возникших задач. После встречи можно разослать краткий протокол всем участникам по электронной почте или вывесить распечатку там, где ее смогут видеть нужные сотрудники. В следующее совещание обязательно включите обсуждение результатов, достигнутых по итогам прошлой встречи. Докладчиками в этом случае выступают те, кто был назначен ответственным за выполнение задач. Задайте вопрос о том, чего удалось достичь, что еще предстоит сделать, какие возникли проблемы и что нужно для их решения. Дальше — новая цель встречи и новый ­результат.

Совещание — это инструмент, с помощью которого достигается конкретная цель, поэтому так важно использовать его по назначению. Во время утренней летучки не получится провести тренинг по продажам, но решить ряд важных вопросов — вполне можно. Совещайтесь правильно, и результаты обязательно ­будут.